我生在东北，小时候也住在东北，后来随我爸当兵就去了重庆。现在我见了东北人就说自己是东北人，见了重庆人就说自己是重庆人。我本科学的不是计算机专业，而是汽车制造，后来读了研究生才转了计算机专业，从此踏入了互联网这个行当。
连续创业者、管产品的工程师、负责 HR 的 CTO，这三个短语可以涵盖我的工作。
我在知乎是一个管产品的工程师，负责设计产品。另外，我也是一个负责 HR 的 CTO。所以，一般我向别人介绍自己都说我是工程师里面最懂产品的，CTO 里面最懂 HR 的。
我们都希望自己的团队整齐化一，能够做到一声令下，指哪儿打哪儿。实际情况是，每每遇到一些状况，大家都是你一言我一语，说的乱七八糟，最后发现团队里面怨声载道，说什么的都有。
我今天尽可能把我自己积累的经验跟大家做一个分享。
激励文化
激励是团队文化一个很重要的基石。如果没有团队文化，我们设定的各种各样的激励手段最后都会出问题。说团队文化，大家可能会觉得这个概念稍微有点抽象、模糊。
我姑且把团队文化划成三个方面：
- 团队的人相信什么。
- 团队的人是不是认可正在做的事情。
- 团队的工作风格是什么样的。
团队信仰
第一是团队的人相信什么。知乎从创立以来，整个工程师团队最相信的是“总搞得定”这句话，在团队工作方面有很多地方能够体现出来。
当然，并不是说知乎团队的人什么事情都可以搞得定，但是至少在团队成员力所能及的情况下能够充分地调动他的积极性，充分地发挥他的能动性。
在新同学加入知乎的时候，包括加入知乎一段时间后的各种会上，我们都会围绕“总搞得定”来强调，跟大家讲一些相关的事情。
举个例子，知乎 3.0 在上线的时候，凌晨三点我们发现单页设计非常有问题。虽然我并没有跟大家强调一定要做出这个单页，但是设计的同学熬了一个通宵，从三点熬到早上六七点，拿出了一个让团队成员都赞同、认可的方案。
现在大家看到知乎单页的单条目的页面，也都是我们做了五六版出来的，而且这五六版都是在一两天的时间内做出来的。
团队目标
第二是团队的目标或者愿望是不是为大家所了解，并且被认同的。这里，知乎的愿望是被知乎团队所认同的，我们在努力地帮助所有的人去分享他的知识、经验和见解。
团队风格
第三是团队的风格。我把它归结为三个：开放、透明和信任。可能大家觉得这三个词特别平常，好像我们自己的团队都是这个样子的。
举个例子，知乎一直坚持开全体会议，这是一个非常开放的会，在这个会上任何人可以向任何人提问题。你会发现这个形式比较简单，但是真要坚持下来是一件很难的事情。
在我的团队到了二百多人的情况下，同样坚持开这个会，在完全没有任何障碍的情况下进行沟通，这一定程度也代表了团队的信任和开放。
因此，团队文化非常重要，是一个根基，打牢与否决定了我们后面讲的一系列的事情。队形非常重要，这里的队形大家可以把它理解成团队的组织结构。为什么队形非常重要，因为它直接关系到很多激励方法是不是可以准确地落实下去。
扁而不平
什么叫扁而不平呢?首先看你要追求的是不是一个压扁的状态，我觉得这个压扁的状态是好处多于坏处的。“不平”的意思是说即便是在压扁的状态下，人和人、成员和成员是有区别的，他们所承担的事情也会不同。
他们可能会在一个层级负责不同的事情，而不是一个层级的人都负责相同的事情。
举个例子，在高级工程师这个层次，他们在意的事情是不一样的，有的高级工程师会做一些给公司带来更大价值的事情，有的高级工程师更多的像一个导师去带一些工程师，去指导他们的具体工作。
我相信语言会是团队氛围、团队文化里面非常重要的一部分。语言在这个团队里面非常重要，“No title”就是我们倡导的语言。我们并不强调谁是总监，谁是架构师，但实际上我们有职位，因为这个在大环境下肯定是需要的。
不强调职位有什么好处呢?我觉得在一定程度上可以让这个团队更专一，更专注于自己的作品。
动态是指我们每半年会有一次组织结构的调整。为什么会调整?
首先，作为一个创业公司，其中的变化非常快，包括事情和人。有的同学在前面的三个月甚至半年成长非常慢，但是有一天他突然开窍了，成长速度非常快。这个时候如果不做调整，一定程度上会压制他的成长。
但是，我们千万不要忽略团队里总有一些同学希望一个相对稳定的环境和相对稳定的结构，不可能所有的人都很适应这种变化。
所以，我们会对这样的同学区别对待，我们会努力地让他所在的组织相对稳固。
这是知乎在人数变化过程中最关键的三点，知乎内部的结构到今天依然是扁平的，我仍然会跟一个具体的工程师聊一些具体的问题而没有任何的阻碍。
工作语言
工作的语言是关键，我们的工作语言(不是编程语言)是指我们在一起协作，一起工作。稍微了解知乎的同学都知道，知乎在应用 OKR。
OKR 有哪些好处?适用于什么样的情况?什么样的团队?
OKR 最早兴起于英特尔，是英特尔的投资人把它带到了谷歌，虽然谷歌和 Facebook 对 OKR 做了些变通，但是他们还是在使用 OKR。
OKR 有几个特点，首先，OKR 跟 KPI 不一样，不是你做到了就一定是好的，它会打一个分，一个 O 对应三个 KR 或者五个 KR。
当然，不是说这分打 1 分就是最好，恰恰是打到 0.7 或者 0.8 分可能是最好的。为什么呢?
因为设定的目标就是要求你要跳起来才够得着，如果目标很容易达成，说明你开始设置的目标没有给出更多的挑战。当然，如果打的分数偏低，就要想想是不是之前设定的目标过高，或者在这个过程中遇到一些什么问题。
我们现在在团队和公司层面应用 OKR 比较多，针对个人我们也试过。但是，我们发现 OKR 落实到个人的时候会五花八门，什么情况都有。
物质激励
结合 OKR，我再谈下关于物质激励的一些想法，我觉得使用物质激励一定要小心。
为什么说物质激励要小心呢?毫无疑问，物质激励是有效的，但是物质激励就跟给大家提供所有的硬件条件一样，它失效的速度非常快，而且在某些层面上它会产生一些负作用。
我在负责 HR 之前，一直以为HR是一个偏直觉的工作。后来接触 HR 之后我发现国外很多做 HR 的人非常严谨，他们会针对一个激励的方法做一些实际的实验。
我们来看一个实验。找三组人到一个房间里面给他们安排一个脑力任务，拼一个乐高，或者拼一个七巧板。这三组人怎么区分呢?
一组人直接拿了任务进去拼接，最后看谁的时间长，谁的时间短。另一组人我会告诉他们，如果赢过对方可以获得一美元激励。最后一组人明确地告诉他们就是来玩这个游戏，没有任何的激励。结果，第三组赢了。
第二组之所以会输掉比赛，是因为他知道这些会跟他的奖金挂钩，这就是问题的所在。当他想到跟奖金挂钩了就不会再有学习的动力了，他的学习动力、成长动力就没了，因为这个时候他想的是如何保障个人利益。
虽然是一个脑力游戏，但只要搀和了物质奖励，他的想法就多了，他想的都是怎么把钱搞到手，这样就会封闭他成长的路线。
不要吝啬
以前的 HR 理论是公司里面 10% 的人是优秀的，我们要评 10% 的优秀;20% 的人是不太好的，甚至有点差;中间大部分是正态。我觉得这种说法对了一部分，但整个理论是错的。人员贡献的分布是左边的幂法则，不是右边的正态法则。
什么意思呢?就是公司 80% 的贡献来自于那 20% 的人。之前有过一些传言，乔布斯讲过，比尔·盖茨也讲过。一个好的工程师可能顶得上一百个平凡的工程师。比尔·盖茨更夸张，他说一个好的工程师顶得上一万个平庸的工程师。
我不知道大家对于这个说法有多认同，但至少我在研究过后，还是蛮认同团队里面少量的人做出了大量的工作这个结论的。
所以，对于那些你发现真的很优秀的同学，千万不要吝啬。
我的团队里有一些更加具体的措施，工程师养成计划。
工程师养成计划
首先，要保持团队新陈代谢。我们经常会遇到一个问题，就是我们现在只需要 40 个人，不需要新人了，所以封闭了招人的渠道。
后来，你会发现这是错的，团队一定需要新陈代谢，这个新陈代谢对团队的成长非常有帮助。
其次，要识别 TOP 选手。我们在创业时一定要招 A 级人才，当发现吸纳的选手不是 TOP 选手，你的团队氛围会很快地发生变化。
学习能力、深入浅出、思维跳跃、合作意识、分享精神、好奇心、海纳百川是公司人事部门总结的 7 点识别 TOP 选手的方法。
好奇心、海纳百川指的是开放的心态。分享精神、深入浅出指的是他能够把复杂的内容简单的表达出来。合作意识、思维跳跃是指他的学习能力。
这里，我跟大家分享一个关于面试和吸纳人的小技巧。在面试的时候，在十秒钟内就能决定这个人的命运，就是当你一开始跟他对话十秒以后，可能你自己心里就已经下了决定了。
这在心理学上叫认知偏差，后面的时间大部分情况都在验证你的决定，你提的一些问题未必会是那么客观中立。提醒大家在面试的时候需要注意这一点。
此外，在吸纳人才的时候，你也可以问自己另外一个问题，这个人是不是来了之后能够提升平均水平。如果不是，即便他能够做一些事情，我觉得你要考虑一下，特别是创业早期，这点非常重要。
环境助推
大家应该也听过各种公司的环境，比如谷歌、Facebook 的环境特别棒。知乎的环境也特别棒，我们有一日三餐，我们给大家提供 Macbook，人性化的办公设施，还有咖啡机。
我跟大家说这些不是向大家炫耀知乎的硬件条件有多么牛，我想说的是这些东西都不是最重要的。就跟物质激励一样，你最早拿到 Macbook 的时候是不是内心澎湃，觉得这是世界上最优美的产品。
但是当过了一年两年之后，你对它已经没有了当初的感觉了。这就是人，因为这些硬件的环境设施不会持续的刺激他。
环境助推是什么意思呢?助推的意思是说，我们在环境设计上、机制设计上会想一些办法，让团队成员的行为发生变化。
举个例子，会议室每个公司都有，我们的会议室一定要是透明的，并且还有那种没有门的会议室，这是在向大家传递这样的信息：第一我们不太鼓励大家老开会，第二我们的法则是透明的。
再举个例子，谷歌的后勤部门要帮助整个团队成员更健康的工作，他们发现大家很喜欢可乐和薯片，这些分别是垃圾食品和垃圾饮料，尽管这些食品都在损耗团队成员的身体，但是他们发现又不能断供。
于是他们做了一个很小的事，把那些健康的食物放在透明的瓶子里，把那些不健康的食物放到不透明的盒子里，而且把不健康的食物放在一个相对不太容易拿到的地方。结果发现团队吃健康食品的比例明显的改善了，这就是助推。
工具文化
知乎有着很深的工具文化，我觉得工具也是一种助推手段。有些人觉得工具文化在早期是不划算的，但是从长期来说工具文化是利大于弊的。
它一定会占用工程师的资源，但是它对于整个工程团队的帮助非常大。
首先，他们可以用工具进行自己的工作。其次，对于任何一个新人都可以在很自然的框架下工作。
我们没有很多文字版的操作规范，从一到十，如果有十个规范，十个流程，基本都把它融到工具里面去。
制造竞争
团队是需要竞争的，不能一潭死水，我把这个词叫做制造竞争。作为领导者，不管是 CEO 还是其他职位，都可以刻意地制造一些竞争，这也是反直觉的。
人是需要竞争的，特别是办公室，当他处在一个良性竞争的环境里面，整个人都会被调动起来。
给予赛道
知乎的赛道有两个，一个是 Hackathon，另外一个叫 Pink Day。我们差不多每两周搞一次活动，在活动那天大家停下手上要做的事情，凑在一起，分成两组，看一下谁将改那些 Bug。
好处是可以在两周的时间里有一天换一下脑子，给你带来一些新鲜感，让两个团队相互之间也有一个竞争性。
不去指责
指责会让团队里面的氛围发生一些变化。作为领导者，出现问题要做的事情不是指责，特别是那些有创新性的错误。怎么让大家意识到错误?
我们的方法是，凡是把系统搞挂的人，他只要戴一下乔巴帽。到现在，我们留存的戴乔巴帽的照片已经非常多了。
现在，我们有了另外一个机制，我们叫做宕机培训学校。这个学校差不多两周举办一次，每次举办的时候校长会把那些两周内把系统搞挂的同学拉过去，让他们作为讲师跟大家分享一下他们在宕机过程中学到的东西。
让他自己去讲自己所犯的错误和吸收的经验，讲完之后他跟大家合影留念。这种方法非常有效。
分享精神
对于工程师团队来讲，分享很重要，这个事情也是我们知乎团队在变迁过程中踩过的坑。
你会发现工程师不愿意分享，一是他觉得大庭广众之下做演讲有点费劲;另外就是人都是懒的，你让他做总结，他总是觉得跟我现在要做的事情关系不是那么大。
但是，这件事情非常重要，你需要想尽办法促成他们去做。知乎就保持了差不多每周都有分享的习惯，这个分享既有来自团队内的，也有来自团队外的，它带来的变化是让团队的整个沟通氛围发生了变化。
体验奖励
给他们荣誉和体验奖励，荣誉和体验奖励的效果会好于物质激励。
荣誉是什么?我们每年都会选最佳船员，这个就是荣誉。我们会给最佳船员提供一个体验上的奖励，这个体验就是让他参加帆船培训。真正的是去学帆船，这是一个英国皇家的课程，会有很正规的教练带着你在海上漂一天，体验非常棒。
我看到所有去参与这个活动的同学回来都是精神抖擞，而且更多的人都想去争取这个机会。谷歌 IO 也算是活动之一，我们会给大家提供参加这些技术盛会的机会。
总结
最后给大家推荐一本书，就是《黑客与画家》，这本书非常值得一看，知乎的新员工在培训时，都会收到这样一本书。
黑客我们姑且就把他称为工程师，画家对于他们来说最重要的是什么，只有一个，那就是作品。这个画家的技艺再高，没人知道，只有它的作品才能流芳百世，才能真正的代表他。
我们觉得工程师也是一样，有些工程师醉心于新技术的研究，但是他没有作品出来，其实都没有意义，所以无论黑客还是画家，核心都是作品。
所以在知乎，大家会觉得很多事情其实都是自己的作品，同时我们在非工程师的团队那里也在传递一个信息，工程师是真正改变这个世界的人。
这句话听起来好像是逗工程师开心。但是当你跟大家不断去传达这个理念的时候，它就发生了一些化学反应。在知乎，非工程师的同学最后怎么称呼工程师呢?
他们说工程师是拯救他们的神。这种称呼和团队氛围，对于技术团队的同学来说，无疑是最好的激励。
李申申
知乎CTO
曾先后供职于 Icebreaker 和爱奇艺，曾任 Meta 搜索技术总监。2011 年与周源和黄继新共同创办知乎，从零开始组建技术团队，并带领团队快速成长，通过算法、用户分级和 anti-spam 等系统化工程，逐步建立起了针对大规模用户的服务化体系，成为知乎“总搞得定”精神的极佳写照。多年的创业经历，磨练出他“全栈工程师”的综合实践技能。
