我的个人职业发展路线从比较学术、不接地气，慢慢走到了非常实在、接地气。换句话说就是越来越 Low 了，或者说是越来越真实的一种路线。
对于一个有技术背景的人来说，我觉得这种体验是非常好的，并且非常值得，这将会是很有意义的一条路线。
创业初衷
我是从一个完全专注学术的人，逐步走到实践的产业中，最后再自己创业，这是真正面临市场的一个过程。
在我读清华和耶鲁博士的时候，我解决问题的思路总是觉得这个世界上最难的是一些技术问题，很需要解决一些突破性的技术。解决这些问题之后我们才能真正创造贡献，然后才能有价值。
其实有些很艰难的技术问题，比如特斯拉解决的直流电问题，解决了之后什么价值也创造不了。但是有一些技术问题，可能是永久存在的。
比如谷歌解决的问题——搜索。也许将来我们不用电脑，也不用手机了，我们甚至也不一定非要用机器人或者可穿戴设备，但是搜索这种技术问题是永远存在的，我们要去收集和整理大量的信息。
而且这些信息在不断变化、更新、迭代，而且有优劣之分，有一些信息是坏的、不好的，有一些是好的，但是如何去快速地检索从中找到对你最有用的信息，这个问题是非常具有商业价值的。
我在谷歌主要都做些什么呢?就是不断去优化并改进谷歌的广告系统，从而让展示给用户的广告更加有用。并且想办法在广告上面做一些调整，然后让用户能够多点击，诱惑他们多点击，然后让谷歌赚更多的钱。
怎么能赚更多的钱?很多时候就要用到后来我创业所用到的一个产品功能——就是 A/B 测试。
创业方向
A/B 测试可以帮助我们自己、我们的客户，或者像谷歌这样的企业能够更有效地赚更多的钱，这是我们可以解决的问题。这个技术产品能够被我们的客户很方便地使用，然后让客户很容易的挣更多地钱，就是这么简单一个事情。
在我要去创业的时候，首先想的是情怀。情怀这件事情确实非常有价值。在我们技术人的成长经历中，我们天生就有一种所谓出淤泥而不染，或者说是有一些操守、傲气的东西。我们觉得只想解决一些很有价值的问题，只想做一些很有意义的事情。
情怀一定要有，它在你遇到巨大的困难、巨大的挫折的时候，比如公司陷入一种要破产的境地，你的业务遇到了一个竞争对手等等，情怀能够帮助你聚拢人气，能够帮助你克服困难，大家愿意为它做出一些短暂的牺牲，这个时候你的力量就会特别强大。
1682 年有一个科学家，他观测到有一个很巨大拖尾的彗星划过夜空。他翻阅了当时很少的历史书籍找到了 1531 年和 1607 年的天文记载，他仅通过这样一些很有限的数据，就做出了一个大胆的预测。
他认为 76 年之后，这个彗星还会回来。这个天文学家大家都知道，叫哈雷，这是著名的哈雷彗星的来历。这就是数据的价值，我们也希望能够把这样的东西带给大家，再 Low 一点，做的更实际一点。
创业从情怀出发，却要做非常实际的事，并且要做足创业准备，比如研究市场、挖掘痛点、了解竞争、招募团队等。创始人要明确目标，目的是要卖止痛膏而不是兴奋剂。
以吆喝科技为例，做 A/B 测试是因为它有商业价值，而且适合技术人去做，可以尽快实现产品和提升产品，并且可以更好地调整产品。A/B 测试是现在市场的需求，可以更好的为用户带来效益，这就是止痛膏。
谷歌每个月会做几百个不同的 A/B 测试。比如，我在谷歌做广告的时候，我会尝试什么呢?
上线一个新的广告产品、图片广告或者社交广告，就可以通过 A/B 测试把它做成一个闭环的，只有 1% 的用户会看到这个新的产品。和那些没有看到广告产品的旧广告进行一下对比，A 版和 B 版到底哪个更好，哪个用户可能点击更多。
就是这么一个简单的想法，在谷歌还有很多的实验。比如说细小到文案上的一些变化，如第一个字母大写，还有颜色的变化、图片的变化，甚至说广告位靠左一个像素，就会带来不同的点击率。
A/B 测试会告诉你，你把广告位左移一个像素，你的营收会增长，你会多赚钱。你要是左移两个像素，你就会亏钱。没有人知道这是为什么?但是有 A/B 测试这样的技术手段告诉你这个事实。
通过这样的方法，谷歌可以精确地控制自己的营销增长。它可以控制这个季度大概营收增长多少，甚至可以精确的控制自己的股价。
所以我们从中找到了商业价值，找到了用户潜在的需求之后，我们就可以去做创业的事情了。
现在我们回到国内去做业务，已经有很多客户。像滴滴、墨迹天气、海豚浏览器等，还有像小恩爱，大家可能不熟悉。小恩爱最早用我们 A/B 测试的时候，只有一千万的用户，现在它有八千万的用户。
用了这个技术之后，很多细节问题得到了一个很好的解决，从而给用户带来了更好的体验，每个月有上千万的营收流水。
例如墨迹天气，我们做了很多实验。在它的页面展示上，让用户看到天气的时候会更愿意分享给大家，告诉你的家人和朋友今天应该多穿一点，或者今天天气特别好。
用墨迹天气这个案例来说一下我们做的这个事情的价值，更重要的是让大家明白我们的技术是怎么帮助企业提升商业价值的。比如试着把分享按钮做了几个不同的版本，对比原始版本，看哪个更好。
它的原始版本是空心圆这样的一个分享按钮，另一个版本就是一个实心圆。还有一个版本是一个像微博的分享，最后一个是它自己的一个设计。
然后，把它们做一个 A/B 测试，把这 4 个方案通过我们的平台，同时上线 4 组不同的用户，方案 1 是对照组，其他三个是实验组。
对比对照组的话，你会看到，第三个方案的字体设计很好，它可以带来超过 18% 的分享率的提升，而且它会有一个 95% 置信区间是从 11.9% 到 23.6%。
这个是我们技术解决的问题，没有这个技术，你只是做一个简单的统计，没有后面的这套流量分割，统计分析的算法其实相当于实验组和对照组两个随机模型的数学样本的采样。采样的样本，再反过来倒推这两个模型的参数有没有质的变化。
没有这个技术的话，我们只看数字，你会觉得方案 4 对比原始方案也有 3% 的增加。但是实际上一个方案比另一个方案多 3%，你只是一个采样。你并不能说这个方案一定比另一个方案好。
这个置信区间是从 -3% 到 +8% 是什么意思呢?如果我把方案 4 上线了，它依然有一定的概率分享率下降。但是方案 3 就不一样，它有 +11.9% 到 23.6%。就是说它有至少 95% 的概率可以提升 11.9% 以上的分享率。
这样墨迹天气就可以用它来决策了，如果我们每一个决策都能够这样去进行，我们就可以保证持续不断地提升和增长。
创业准备
研究市场
在创业准备阶段，尤其是针对技术人，有一个缺点，就是对市场的理解很片面，所以在创业之前，我们需要去研究市场。
研究市场包括两个方面：
- 市场是不是存在。
- 它的市场规模有多大。
找到痛点
找到痛点非常重要，你做一个产品，如果对用户来说作用只是锦上添花，我相信是卖不掉的，你必须得找到他最痛的那一点，就是说对他来说是最强烈的需求。这种需求是可以培育的，A/B 测试就是一个非常需要培育的市场。
记住，去创业一定要去做止痛膏，以这个痛点为出发点去做产品，但是在做产品之前，最好先了解它的潜在的竞争对手是谁，要知道已有的存量市场里，是不是值得你去做抢他们饭碗的事情。这些人，你得搞清楚。
创业风险
创业之初都会遇到市场从 0 到 1 的情况，肯定有一个很典型的信号。这个信号其实非常简单，如果是 2C 的产品，可能有一千个陌生的用户，开始使用你的产品并且能够留存下来。
当发生这样的事情的时候，我们就找到了这个市场的突破点，这时就需要进行总结。现在的用户都是什么样的特点，他们的需求到底是怎么样的，我们是怎么联络上他的，我的产品是怎么服务他的，有哪些功能我可以改进?
创业初期，有一些用户对你的产品有需求，他们愿意接受新事物。创业者看到了希望后，并且期待爆发，但这时很大一部分公司会面临增长乏力，这就需要利用技术人优化迭代的方法优势来调整，在发展的过程中，判断一下自己在什么阶段。
如果你确定所在的阶段的话，一定要坚定意志，调整路线，但是不要改变目标。就像我们刚才所说的，通过 A/B 测试的手段，不停地调整，改进产品的用户体验，不停地去推出更好的新功能，一点一点地获取增长。
接下来说说团队的问题。团队问题每家公司都会有，我的经验是：面临团队不合的情况，要积极调整，让专业的人做专业的事，迅速止损，产生高效的合作。遇到个人瓶颈要先增强战略意识，再弥补执行能力，改进公司结构，补充团队角色。
如果被业务牵着鼻子走，很容易发生任务杂乱的情况，这个是我们技术管理者经常遇见的问题。
我们技术人做管理一定要注意，技术团队会提出很多想法，说我们可以做这样的改进，或者说难道这个客户不需要这样一个东西吗?或者说我觉得这个用户在这个地方会怎么样;产品的人也会说我们有一千个需求，每天还在增长两千个。
这个时候该怎么办，此时最重要是一定要专注和聚焦。创始人要判断，对我们现在来说，什么事情是最重要的。
对于资金不足的问题，无外乎融资或挣钱。以前没有这种金融市场的时候，我们就挣钱。但是你会发现，你挣了几千万可比融几千万要难的多。
所以待会我会说大家怎么从投资方那里获得投资，但是有一点我们可以控制的是，开源这方面我们要做，但是节流也很重要。我觉得一开始就掐紧现金流还是蛮重要的。
这也是我自己的一个教训，我一开始创业的时候，比较硅谷风格，我觉得可以更大胆的花钱，更积极地去运作。后来发现这个钱用的很傻，原因很简单。现金流你掐的越紧，你的控制力就越强，当你要做投入的时候，你的灵活性会变大。
由俭入奢易，由奢入俭难，就是这个道理。我觉得这一点是创业人都该记住的，一开始就掐紧，先紧后松，或者一直紧，一定不要先松后紧。
有了投资，手里的钱你要花出去，但是怎么花?我觉得最重要的是保持一个良好的节奏，就是说你始终保持慎重地花钱。不能一开始做积极的投入，一开始疯狂的铺城市，铺地域或者其他投入，这个其实是不对的。
我觉得最重要的是你要保持一个节奏，根据现有的规划，不停地去重新 review 一下，你接下来花的钱最好的投入产出比是什么样的。
融资经验
资本市场
技术人员很有必要的是研究资本市场这件事情。因为我们没有做过这样的事情，所以我们肯定对这件事情比较陌生。
我们并不知道，资本方是怎么看待企业的。因为对于资本方来说，他们想的问题跟我们是不一样的。我们想的是做一个事业，做一个伟大的公司，产出效益，，这是企业家的一种思维模式。
但是资本方不是这样的，他并不在意你做不做的好一个公司，他更在意的是他的投资回报率，以及是不是有人愿意接盘。
计算资金的缺口也很重要，虽然我很重视数据，但是我确实不是一个很好的会计，不太能精确计算自己未来大概需要花多少钱，我只能做一个估算。
那么这个时候，最好能有比较专业的财务人员去帮你做出一个很详细的模型，你大概要花多少钱，才能够按设计的这个规划去前进。
还有一点，我发现在融资的过程中，你会见很多的投资人、投资方。他们肯定也在评估其他各种各样的资产，那么你和他谈判的时候，我觉得这是一个多对多的市场。
在这种情况下，我的建议是对于特别积极，特别感兴趣的投资人，你就直接像销售一样不停地去骚扰他，给他汇报你的进展，积极地告诉他，应该投我们，我们值得投。
简单来说就是把所有的精力放在追你感兴趣的并且也对你感兴趣的投资人，同时对于那些其他的对你有一定兴趣的投资人，也要积极回答他的问题并响应他。
商业计划书
如果你要去融资的话，你可能需要一个商业计划书。商业计划书是有固定的模板，其实它最重要的，也是投资人最关心的问题就是需求痛点。
也就是你的止痛膏解决的这个痛到底是什么，解决这个痛能挣多少钱，你得去算一算。还有市场问题，你得判断这个市场是怎么样的，能切多少的蛋糕出来。要解决这个痛点，你会推出什么产品来解决。这一块主要是展示自己的一个洞察力。
运营数据
第三点是运营数据，对于投资人来说，他在哪个阶段投你，和你的数据关系不是很大，他还是在乎这个市场的规模。我们去掉最后的这种 PE 阶段，或者是 IPO 阶段的，只说前面的所谓的创业阶段的投资。
就是到 ABC 轮的投资人，其实对他们来说你现有挣了多少钱或者其他方面，是很次要的问题，更重要的还是你的市场规模。商业模式可能也是很重要的一件事情。
对一些年轻的创业者，他们可能一开始没想明白，他只是想要做一个很好的，很多人用的产品，但是这个产品做出来之后，到底能不能卖钱，这件事情还是要想一想。
团队资源
最后是团队资源。对于早期的创业公司来说，最珍贵的就是团队核心都是谁，有什么样的资源。
钱也拿到了，那就开始组建团队，有一些人喜欢招熟人，有一些人想着招新人，他会找一些自己并不是很熟悉、但是可能跟自己互补的人。
但是无论你是走哪个渠道，最重要的还是你们之间在业务上面的熟悉程度，你们得互相信任，所以这只能靠缘分。
我觉得合伙人之间的关系，肯定是一个恋爱关系，是很亲密，互相信任，并且给予大家一定的妥协和退让这样的。有的时候，即使对方有些小脾气，但是我们需要让着他。当然作为恋爱关系，应该是比较自如，并不是说不可以分开。
还有就是角色问题，大家一定要明晰自己在合作中的角色，明确分工，紧密合作。除了合伙人以外，核心团队也很重要，你要找到愿意陪你一起打仗的人，招人最有效的渠道是内推和优秀的猎头。
内推的话，如果你的公司氛围比较好，比如你是一个技术主导的氛围，然后大家升值的空间很大，作战很亲密，友情很好，内部推荐往往很有效果。优秀的猎头能够精确的帮你去定位到你想要的人，并且能够很高效地让你得到他。
考察能力我觉得大家应该都知道。第一个肯定是学习能力，因为他现在做的事情很可能和他以前做的事情不一样，在一个创业公司里面，很可能会出现他从来没有遇到过的问题，所以学习能力肯定是第一位的。
第二个是创业态度，创业态度在你面试的时候很容易看出来。他会积极的提问，他很关心这件事情的社会价值。他会问你：别人不会做这个吗?这个问题难道不应该这样做吗?这是一种创业态度。
我们做 CEO 或创始人的最重要的事情是解决这三个问题：找方向、找人、找钱。
你的所有的财务、人事、产品和技术、行政、对外的品牌这些细节，其实都是围绕这三个事情。市场的模式有问题或者运营人干活不利落，管理不行，团队不和谐都会造成崩盘的情况。
股东在找投资人还有合伙人的时候，我相信有一个品质很重要，就是刚才提的，大家一定要能够合作。这个合作的意思其实叫妥协，也叫放弃，是指你不要指手划脚，对什么事情都要指指点点。
例如有七八个人一起来指挥你下象棋，你这盘棋一定会输。你会发现其他的因素真的不是很重要，最重要的因素就是方向——人。
王晔
吆喝科技创始人
清华大学毕业后进入耶鲁大学深造，他曾在 Google 总部负责搜索广告产品的创新和研发，发表过多篇和计算机相关的科学论文，也拥有多项国际专利，担任过 IEEE 移动计算、GLOBECOM 互联网协议与车辆技术评论家专家。2014 年 10 月，王晔创建了北京吆喝科技有限公司，用数据帮助企业优化产品与广告。
