从最初深度扶持创业项目，到 2016 年 1 月份，我变成了一个创业者。本文从技术出身的我不同角度的经历和变迁，来跟大家分享，技术人员在创业之前，要做什么样的准备，要想清楚什么样的事情。
2016 年对于技术创业者来说是一个很好的时间点。在过去的十多年，以 BAT 为代表的中国最成功的创业者，早期的发展不完全是技术去驱动。
直到近几年火热的互联网金融，O2O 创业等模式的出现，更多的都是商业方面的创新，在技术上并没有太多的门槛，创业成功与否更多在于怎么样去做市场、去做运营，怎么样去做资源的整合，在商业模式上去做一些创新等。
而今天来看的话，我觉得是进入了一个新的时间点，技术创业者有机会通过技术去创造核心竞争力，成为所在商业里的主导价值。
我从自己的经历深深感受到了这个趋势：过去几年在微软创投加速器的时候，我深度扶持了 120 多家企业，覆盖了移动互联网、企业级服务，主题涵盖大数据、智能设备、物联网、人工智能等不同的技术领域。
事实证明，技术驱动这件事情是靠谱的，因为我们看到这些企业，无论是他们的业务增长还是持续获得融资的能力，都很强。
这些企业从刚开始两三个人的小团队，在平均 18 个月的时间内，总估值达到 380 亿人民币，其中 90% 以上的企业获得不同阶段的融资。在业务方面，这些企业覆盖了 5 亿消费者和 100 万企业客户，业务成长态势十分迅猛。
通过这些数据，我们应该对技术创业的未来有更多的信心，现在是技术创业者的好时代，透过技术创造更美好的世界不只是梦想，而是可以成为认真切实的选择。
创业前要考虑的三件事
有激情、有信心固然很好，但是创业不能是没有理性思考的冲动，在走上创业这条路之前，我觉得有关键的几件事情需要想清楚。
问初心
我们得想清楚，我们创业的目的是什么，我们为什么出来创业。
在企业里面，很多的技术创业者走上创业之路的动因，是感觉碰触到了一个天花板。
比如他看到这个行业的未来，看到的比较远，但是企业的执行能力不足或者机制不够有效，或者也许是团队的问题、组织机构的问题，不能够去满足自己的需求。
所以他希望通过自己的力量，把这个公司或者这个行业，带到一个新的高度。其实这种人，他们的内心很孤独，因为他们看的行业发展趋势比较远，但是他们想做的事情不一定能够得到很多内部人的认同和支持，所以他们选择自己踏上创业的道路。
事实上，踏上这一条路，最大的考验是，想起未来会非常激动，可是要达到未来期许却需要很长时间，所以这条路实际上是一个漫长的马拉松。
在这样一个长跑过程当中，创业者要经受极其巨大的历练。你可能需要不停地救火，尤其是在早期创业的时候，你人手不够，客户的关系搞不好，产品开发的人手不够，可能你招来的人技能水平也不够好，一会儿出了个安全事故，一会儿系统又宕机了等等。
可能更严重的是，几个核心的开发人员出现了情绪上的波动，有某一两个被人挖走了。无论是技术的问题、资金上的问题，还是人员变动上的问题，这些都会使你很长时间内处于精疲力竭的情况，因为要处理的事很多。
而且还有一点，在这样一个煎熬的创业过程当中，你自己虽然经常处在一个比较崩溃的边缘，但是当你面对自己内部员工，面对外部客户，面对投资者的时候，你必须要十分的坚强。
你还是要让他们看到很光明的未来，在你自己心都要碎掉的时候，你还要给大家鼓励，给大家打气，所以这是很考验人的。
而最后的一点，你为什么要去承受这样的痛楚?因为走上了这条路以后，就有一个永远放不下的责任，这个责任一方面是有对团队的责任，也有对投资者的责任，还有对客户的责任。
当别人都不能够解决问题的时候，我们作为创业者，作为创始人只能勇敢地承担。所以创业这件事，真的是很心酸。我们需要问一下自己，我真的为这样的修炼做好准备了吗?
理清事与势
大量的技术人员创业是因为相信技术能够驱动价值，这种初心非常重要，它决定创业者能够走多久，在我们难做的时候支撑我们。
其次当我们想清楚自己做什么后，就要考虑第二件事，我们做的创业这件事到底是怎么一回事。想清楚这第二件事，需要理清我们要做的事与我们所处的势。
第一层面，事。
我们要弄清楚，自己创业要做的这个事的本身，目标客户市场在哪，用户群体是什么样，用什么来驱动用户，用户特点是什么，他们为什么要使用我们的产品，产品的核心特点在那里，我们的解决方案是否能够完整的解决问题等等。
这一系列的问题都需要多方位进行考量。目标客户是我看来最重要、最需要想清楚的事情。因为我们自己刚开始创业的时候，往往不会这样正向的去想，不会先考虑市场。
比如做浏览器，怎么样去把它做的更好，我们看现在市场上很成功的浏览器，有哪些?UC 是一个好的业务。海豚曾经也是比较有名气，但是现在发展的情况怎么样呢?他们的浏览器做的好不好?
我觉得这个毋庸置疑，大家还是认可他们的。
今天我们来对比这些浏览器，大家很早进入这个市场的时候，他们做的好，但是我们从第三方的角度来看，能不能帮助他们定义出来，遨游打的市场是哪个市场，海豚打的市场是哪个市场，UC 最早打的是什么市场。
我们可以做这样一个模拟的演练，就是我们自己去创业的时候，也要这样思考。
我有这样的技术，我去满足谁的需求，那么跟他相关的，自然会有一个他要解决的核心痛点。找到他的核心痛点，你就要设计一整套的价值主张，这里面很重要的一点是，我们设计价值主张的时候，需要有场景化的思考能力。
大家都会场景化的开发，但是我觉得场景和价值主张，是紧密的关联在一起的，因为过去我们作为技术人员，大多数来做开发是讲我的功能计划表是什么样，但是当我们来做创业，我们给客户解决问题的时候，往往不是以功能为边界，而是根据客户在特定的场景下的需求要和市场结合紧密。
当然，有了价值主张以后，就要想技术上用什么样的解决方案去做，做成这件事需要怎么样的关键资源。
这些关键资源，可能是我做好了一个浏览器，怎么让用户知道它?怎么让用户知道它核心的价值在哪里?怎么样去找一些渠道来规划它等等。
我有哪些关键的合作伙伴，我是做预装，还是跟别人做换量?早期还是需要有一个初步的想法，那我做这件事情，会有什么样的成本结构，会有什么样的收入结构，这些疑问就决定了我后面的现金流将会是一种什么样的方式。
当我踏踏实实在做第一步的时候，我可能是看三步、想两步，然后稳稳的走好当前这一步。就是在任何一个 123 这样的时间点，虽然这个路径一直是在变化，但是我要一直看到前方的路在哪里。
第二层面，势。
就是大势，这个十分重要。以上说的都是落到微观上面的，但是我们做一件事情，能不能获得巨大的成功，大势很重要。
获得小成，是看第一层面的事，获得大成，看的是这个大势。古人说“君子善假于势”，我们所处的商业环境、经济环境、社会环境、技术发展环境、自然环境，就是最大的“势”。
“时势造英雄”，每一个成功的创业者无不是顺应了时代的发展，借助整个时代蓄积的势能来推动业务发展。小成靠人，大成靠势，对于创业是千真万确的。
比如，我们整个国家的环境，它的智能终端的普及情况，带宽发展情况，资费水平等。今天看移动互联网，就会看 5G 什么时候兴起，5G 的价格资费和 4G 的价格资费相比有什么样的变化?
因为带宽高了，密度更高了，在这里能不能涌现出新的创业机遇?除了技术环境，你对社会环境、经营环境的判研也很重要。比如在中国未来的十年时间里面，有几个趋势，我觉得特别重要。
第一个是经济结构的转型，由我们过去的资源要素驱动的经济转为创新驱动的经济，比如国家在做的双创工程。实际上不是单方面的政府需要，即使政府不强力的推动，中国的经济也会往这个方向上面走。
这也是我为什么出来创业的原因，因为我深深的相信，未来的十年，技术创新对中国经济的推动，会是核心的作用力。
那么这个大势，同时也会影响到互联网+各个产业。不一定叫互联网技术，我们可以把它叫做数字技术和信息技术，Digital 和 Information 这两块会融合到所有的传统行业里面去。
我们讲人工智将改变未来我们做很多事情的方式，比如我们的金融、征信，甚至我们的理财等等。
类似于这样的技术，今天还是星星点点，在信息化应用的行业、金融行业、电信行业里面已经开始采用，那事实上针对大势而言的话，它会延续到过去我们特别传统的业务里，比如农林牧渔的各个行业。
事实上，我们现在也看到了，像农业里面越来越多地使用大数据来做农业的金融，我们看到气象的变化对于农作物的影响，最后延伸出来，我可能把它变成一些远期的效应，影响农产品期货交易等等。
这个势，我们每一个创业者都需要理解。而这两者是一个互相循环、迭代的过程，你在势里面发现了这些判断，反过来影响你所做的事情，应该怎么样去做一些调整和变化。
而在调整和变化的过程当中，我们需要不停思考，我的这个团队，要做的这个事和大势之间有什么差距，我自己的团队能力什么样，有什么欠缺，我需要补齐哪方面的能力。
我去选择一个方向的时候，我有什么样的初始资源，是能够去做这件事情的。还有一点很关键的是发展的路径。
刚才讲三步态势，是为了让我们自己能够更好的审时度势，在迅速变化的环境中，制定计划的抗风险的能力能够更强一点点，并且在早期就做好适应时势变化的心理准备。
融资计划
第三个需要想清楚的事情就是融资计划。融资最重要的问题是什么时候进行融资?
什么时候进行融资?
我一般建议，在做融资的时候，要给自己安排好 12 个月到 18 个月的储备期。那么，每一轮融资至少要提前六个月开始启动，这是相对来讲比较可靠的一种做法。
至少做好六个月提前量的准备。可以在最初的时候找几家投资者来练手，一开始时列出你最想要的投资者是谁，第二位是谁，练手的时候不要拿目标投资者来练，先找到感觉然后再去见你最想见的投资者。
但是有一点，千万不要把过程拖的特别长，在找到感觉以后，尽量密集地去见你的投资者。
这里面会有几点好处：
- 你在相同的条件下，能够有一个比较。
- 也能够形成一定的竞争。
- 你自己的心理压力会小一点点。
很多创业者，他们往往能够在一个月的时间里面，见到十五、二十家的投资者，其实这也是比较常见的情况。
融资的时候融多少?
融资最重要的有几个要素：最核心的问题是我需要多少。因为并不是融的越多越好，融多了，对你的股权稀释的多，你的掌控力就会下降。
如果我们自己认为这家是未来高速发展，有期望前景的公司，我们肯定会珍惜自己的每一个百分点，甚至百分之一、百分之零点一的股份，所以核心还是创业者要做好业务计划。
怎么做好股权分配?
随着每一轮融资进来，你的股权就会被稀释，除了外来的投资，我觉得每个创业者还需要去考虑好一个问题，就是在适当的时间去设置员工的期权池。当然，员工的期权池也会稀释股份。
这里有两种做法：
- 大家股份等份额的稀释，也就是说投资者一起加入到我的股份稀释的过程。
- 稀释自己创始团队的股份，这个很大情况下是说你跟你的投资人在投资之前需要做一些沟通，未来会有员工期权池的设置，是否会影响到他的已经投入的所占的股权占比。
有一些投资人其实是很难谈的，在这种情况下，你只能稀释自己创始团队的股份。
另外，就是机构投资者都会有清算优先权。基本上就是我们在接受一笔投资的时候，你看到的不仅仅是现在这个钱怎么进来，而且这个条款会去说明，后面在分钱的时候，大家是按照什么样的方法来清算?
也许是因为发生并购或者退出导致要清算，也可能因为你要上市，或者说我们的投资整个周期到了，我需要把这个股份给变现，有可能是你没有上市，也没有被并购，而是你的管理层需要做回购。
这就会在具体条款里面说明这个钱怎么分，一般是按照堆栈的秩序，后进来的投资者先拿走钱。
所以我们在融资的时候，还有一种策略，就是用可转债去做融资。一般来讲天使轮不会有可转债的方式，一般是到了 A 轮、B 轮会有一些可转债的方式。
比如说你现在缺一笔钱，我们在这个价格上面又谈不拢，没问题，我先把钱给到你，先当成债，比如说我给你五百万，那五百万也有一个最低的债息。
我们约定一个债息的水平，同时我们再约定你在下一轮市场公允价格的时候，比如说你在下一轮融资的时候，我有权来决定，这个债是不是可以转成股份。
那么一般在转成股份的时候，因为后面有了大家认可的定价基准，我们以那个定价基准的公式计算，比如以那个定价基准的八五折、九折或者什么样的水平，把我的这个债转成股。
技术创业要跨越的四大门槛
还有一点是创业者要想清楚的重要的事是，我们今天做的事，未来能成长到多大?
比如，我们大家都知道创业者的初期，一般来讲都是产品驱动的，我们做一个好的产品，然后有没有机会把它变成一个平台，然后把平台变成生态?
这是一种演进的路径，很宏观地说，对每一家企业来讲这个路径是不太一样的，所以平台的含义也不一样，生态的含义也不一样，或者我从一个业务出发开始，后面有没有可能延伸到其他的业务?
因为我做了一些什么事情，掌握了一些什么资源，在其他的业务里面有哪些独特的价值，这些都是需要考量的。
从投资者的角度上来看，即便你今天做的这个事很漂亮，如果看不到一个很好的业务延展性，那么实际上投资人在投资时，就不会给你特别高的溢价。
作为技术创业者，我们要迈过的门槛比较多，尤其是越专业的技术人员，越容易在思维模式上，从我能做什么的角度我喜欢做什么的角度出发。
对于技术要有持续创新的能力
对于技术创新而言，竞争也是很激烈的，一招鲜吃遍天，这件事情往往是不太可能存在的。
如果你认定自己的优势是在技术上面，你需要考虑当你今天的这一招用完了之后，你能不能规划出下一招，你还有什么地方可以做创新，也就是要有一个持续创新的能力。
比如，我有一个很高性能的球面图形的拼接算法，别人都做不到十次拼接，17 个画面，我把它放在一起，别人都要大量的运算，我掌握一个牛逼的算法，我能够快速地做拼接计算，所以我自己进入了这个 VR 领域。
我做了一个摄像机，我能够从一个设备开始，这都是一个很好的点，但是其实很可能今天你做的这个事情，立即会被颠覆掉。
因为你不知道某一天某一刻会不会就突然开源了这一球面拼接的算法，他开源了以后你怎么办，你的核心竞争力能不能持续地保留下去，还是，只是拿你的技术来换取一点点时间?
有了技术以外还要关注产品
因为它毕竟是交付给我们的用户，具备核心价值的一个交付物。
那就回到我们刚才讲的，需要去规划，要去考虑我们产品和市场的匹配程度，我们是不是真正的了解自己的用户和客户，客户是给我们付钱的人，用户是使用我们产品的人，在 2C 的场合中，两者往往是一样的。
但是在 2B 场合里面，客户和用户往往是分开的，可能买单的企业的IT部门、市场部门，但是真正去用我们产品的是下面的每一个具体的用户。
那我们有没有解决付钱购买者的问题，有没有解决用户的问题，这就是产品市场的匹配度。在这里面，包括产品的价值，包括产品的开发效率，这也是我们要迈过的一个槛。
有技术、产品后还差商业
这一环节中，2C 和 2B 的能力要求是很不一样的。对于 2C 来讲，我们有了这个产品，很重要的是你要做运营，去做这个市场。
而对于 2B 的创业来讲，往往最难突破的一个门槛是销售，因为 2B 的客户相对来讲个性化会比较强，而且销售的成本、销售的周期也都会比较长，尤其是涉及到组织决策的时候。
越是面向大型的企业客户，销售的周期就越长。创业团队就需要一方面使自己的团队能力增强，另一方面要加强开拓合作伙伴的能力。包括市场关键资源、获取成本控制等等。等这些都奠定起来了以后，再往下去走，再规模化发展一点。
管理是第四大要跨越的门槛
面对不断变化的竞争环境，技术的变化，我们需要不停地调整战略。
对于 2B 来讲，我们的战略能力是相当关键的，这个战略当然是一整套的组合，我怎么样不停地去调整自己的市场策略?然后是我的销售策略、合作伙伴的策略，我能不能管好自己内部的团队?
尤其是，我的团队超过一百人以后，这对创业者的要求，其实是上了一个更高的台阶。有的人是适合在前面做事，不适合到后面带大的团队的。还有一个是资本运作的能力。
其实，资本是一个加速器，但也是一把双刃剑，我们怎么样最有效地去运用资本加速自己的发展?
所有这些槛，从技术创业者的角度出发，需要我们在出发之前，就去做深入的思考。
作为技术创业者，我们也希望后面能够有一些机会，通过我们做的这些服务能够帮助到大家。这也是我们一直在做的事情。
沈强
将门联合创始人兼 CTO
创业之前，他是微软创投加速器的创始团队成员及 CTO，主要负责微软创投加速器在中国的技术策略与方向，加速器在三年内呈现了清晰的“以技术创新引领创业”的特色。在126家被孵企业中，超过 70% 是企业级的服务创新。他还曾在诺基亚公司担任中国互联网服务首席架构师，负责诺基亚在中国地区移动互联网服务总体架构的战略规划与实施。在他的职业经历中，他所创建的业务累计服务了近 5 亿用户。
