法国前总统希拉克有一句名言：
一个国家就像”一个家庭“，团结最为珍贵。人们即使有不同的观点和看法，也应该在对话与和谐中寻求基本一致，这样国家才能前进。
这句话形容的是一个国家内部的团结，方法论是通用的，放在一家公司，就是部门之间的团结，也是今天我们要讨论的内容。
技术管理可以分为四个维度：向下管理、向上管理、对外管理和自我管理，今天我们要讨论的是技术管理的对外管理，外就是外部，可能是隶属于同一个部门的其他小组，也可能是跨部门合作。它不同于对下管理，你不能依靠自己的职权命令他们或者影响他们。它也不同于对上管理，你不用去向他们申请任务。
我的一位领导曾经举过一个例子，他让一位下属去找其他部门聊项目合作的事情，结果对方各种借口不支持他提出的方案，下属很无奈，汇报领导说这事办不了。领导亲自出马，对方一看是领导来了，马上改口说你说怎么办就怎么办吧，都行。这位下属就不理解了，为什么呀？他反问领导。领导说你和他一起吃过几顿饭？没有吃过饭。那你们喝过几次咖啡？没有喝过。好吧，你应该学习一下如何做好对外管理。
从上面的例子我们可以理解，对外管理是一个人智商和情商的结合，是考察一个人处理事情的分寸，很能看出他的内心特征，例如是否自私、是否善于表达。对外管理的好坏，直接关系到合作项目的进展，间接关系到你自己的职业生涯。你想一想，一个不知道如何和人交流的人，怎么可能被放到领导岗位上。
一、部门内部的合作
部门内部的合作相对来说比较简单，实在不行还有统一的老板进行协调，但是我们最好有事情不找老板，自己想办法解决它。当你的老板遇到需要在部门内进行协调的事情，你应该主动去争取这样的机会，这样做的直接效果是能够让你老板的工作更容易，因为你能解决很多部门内部事务，不再需要他参与解决。
除了体现你的个人能力以外，部门内部积极的合作还能加速项目的进展，加速项目的完成，因为很多问题和争论，在不被过度关注的情况下，能够更加迅速地得以解决。部门内部合作还能将你和你的同级同事紧密地联系在一起，因为这样你们可以直接共享问题和解决方案，可以相互同情安慰、相互鼓励。
这种合作还可以表现为互相帮助，当遇到问题时互相提供超常规的支持、共享资源和培训，并相互守望。当人们把自己最亲密的同级同事视为首要的援手时，他们就会愿意互相协助并帮助对方获得成功。如果你待在一个组织里的时间足够长，那么你的一些同级很可能会成为你最亲密的朋友。这种关系对于职业生涯来说非常重要，我们应该全力珍重，尽可能培养。看到朋友圈的一条精辟消息，意思是同事之间保持好关系的一种方式是保持一定距离，然后互相点赞。
再举个例子，部门总经理布置了一个工作，需要多个小组一起协作，你可能是这个工作的执行负责人或者其中的一个重要成员，领导的意愿一定是做成这个事情，而不是希望听到你们之间的争吵，同时领导也会通过这个工作的进展过程来观察每个人的能力、内心，以及对于工作的理解。如果你们几位具体负责人之间出现了严重的分歧，而内部又不能消化，各执一词，流程很乱，那么领导会接手这个事情，先处理完事情，而后他应该会考虑进行部门内部的调整，如果不调整，下次肯定还会出现类似的情况。对于领导来说，他看的是全局，管理的最终目标是让事情朝着他的想法前进。
二、部门外部的管理
首先要记住，人有见面之情，如果你私下和合作部门的接口人或负责人关系很好，你们互相之间建立了信任关系，那么当问题或者危机出现的时候，他们不会多责难你，能够帮你的时候会帮你一把，这就是见面之情。
我经常和下属说，你们有空就去和其他部门的同级别的人聊聊天，了解他们的需求，最好还能一起吃个午饭，偶尔也可以请请客到外部下馆子，钱不够我可以来出。为什么要这么做？因为只有这样你才能拉近和他们的距离，大家不在一起工作，平时不太有机会见面，别等到要合作的时候才认识、交往，凡事预则立。
要想做好对外管理，你需要做好了解其他部门、欣赏其他部门、针对事情提前讨论、针对对方特点描述事情这四点。
1.了解其他部门
你知道他们部门的绩效考核方式吗？你和他们平时就很熟吗？你知道他们为什么反对你提出的解决方案吗？你应该多反问自己这些问题，尤其当你提出的方案被驳回的时候，一定要自我反省。
了解他们部门的组织架构、产品职责、绩效考核方式，这些是非常必要的，因为只有了解这些，你才可能从根本上找到大家都能接受的解决方案。为什么需要了解他们的组织架构？因为凡事你都需要找到关键人物，这个人对这件事有决定权，如果你忽视了他，要吃苦头的。
我记得在钱江晚报上看过这么个故事，80年代改革开放了，个人可以承包土地。一个外来人承包了一块地，庄稼也种上了，等着丰收，忽然有一天听说要喷洒农药，正好在他收割的这几天，他就想着找书记说句话能帮忙推迟几天，也正好赶上村干部大会，他就去房间里逐一递烟，递到最后一位，看上去瘦小的、穿着破旧的小老头，烟盒里只有最后一支烟了，这个人想了想塞到了自己的嘴巴里，结果，这个小老头就是书记，最后结局不用我说了。
2.欣赏其他部门
除了了解其他部门以外，你还需要保持一直欣赏其他部门的贡献，要把他们的贡献看得和自己部门的贡献一样重要。
如果你是某个公司级别奖项的评委，那你应该站在公司领导层面看待评奖，而不是站在自己的专业角度上看。很多时候一个程序员出身的人，会觉得技术支持或者测试干的活没有技术含量，真的吗？如果没有他们的售后保障，你可能早就被客户烦死了。如果没有测试人员，你的产品能正常发布吗？估计一堆Bug。所以，要从全局来看，不是让你做老好人，而是真的客观地看待大家的贡献。
3.针对事情提前讨论
尽量不要让方案评审相关方到评审时才看到评审资料，你其实可以做得更好。在方案启动设计前，你就可以找相关人员提前了解他们的想法，无论是部门内部，还是跨部门，只有更多、更深入的了解，你才能知道他们对于方案的看法，不然你可能会在评审进度上陷入僵局。
我有一次发飙了。事情是这样的，我们几个相关部门负责云端大数据方案的设计和实现，我们觉得我们是比较专业的。有一天，我们几个负责人忽然被叫去开会，由一个叫做解决方案的独立部门召开的会议，会议内容没什么技术内容，也构不成方案，他们对于云的理解就停留在几个模块的拼凑层面，所以会议上，他们一直在问我们各模块什么时候到位，而没有说清楚数据怎么用，各模块间的逻辑顺序是怎样的，这是大数据的核心。这个部门要么做好大数据怎么用的方案输出，要么多虚心请教专业部门对于软件技术方案的设计想法，否则就会让技术部门很头疼，到底听还是不听？如何推进？
4.针对对方特点描述事情
如果对方是产品经理，尝试以产品的语言去解释。如果对方是计算机科班出身，那么简洁地使用计算机术语，直接说理论的名字或者算法的名字就行（如二次握手、NP等）。如果对方是其他专业转行的程序员，不妨试试直接拿着代码来讲。如果对方完全不是一个行业的，就尝试针对他了解的一些问题和知识来举例解释。
前面说了这么多如何处理对外管理的方法论，如果你碰上一个无论如何没办法沟通的人怎么办？不知道你是否遇到过，我是收到过网友的类似问题。
有位网友问我，平级的人相处较难，怎么办？看到这个问题时，我想起了米歇尔在2016年美国大选之前的民主党全国代表大会上，这样描述自己的想法，“When they go low，we go high”。当你遇到你觉得很难相处的人时，你需要告诉自己，保持自己的职业素养，不要轻易被别人激怒、烦恼，依然保持一颗平常心，努力把自己的工作做好。
对于平级的人，你确实拿他没办法，我的建议是找你们共同的领导反映你的困惑，或是通过你的领导找到他们的领导，由领导层进行沟通。对于所有的管理类问题，首先要自我检查，确保不是自身的问题，然后再沟通，保持高效、简单的沟通，这样可以帮助你至少说出自己的困惑，最后是放松自我，不要被不值得的事情或人所烦恼，过好自己的每一天，全力做好自己的工作，不断提升自我价值。
结论
这篇文章我们讨论了对外管理，包括同部门的外部管理和跨部门的外部管理，做好这一点不容易，因为每个人都难免在工作中带着情绪，针对一团乱麻的事情，很容易控制不住自己的情绪，特别是工程师出身的管理者，很容易说错话，让别人误解，所以需要你不断地自我总结、反省、调整，总会有进步的。人的职业生涯很长，不要担心自己的进步来得太晚了。好了，今天就聊到这里，你是否遇到过对外管理失败的案例，有的话，欢迎在下面留言，我会针对你的问题逐一在线上回复。
作者介绍
周明耀，2004年毕业于浙江大学，工学硕士。13年软件研发经验，近10年技术团队管理经验，4年分布式计算、大数据技术经验。出版书籍包括《大话Java性能优化》、《深入理解JVM&G1 GC》、《技术领导力-码农如何才能带团队》，个人公众号“麦克叔叔每晚10点说”出品人。个人微信号michael_tec。
