前几天刚跟老板聊完年终PFT Review，虽然最终结果是自己想象的那样的- 老板给了个优秀。但是回想这一年来，自己过的也还是蛮累的（主要是心累），也不知道值不值。在前同事眼里，我是比较幸福的，世界500强，外企，不加班。
　　来上海这2年感觉自己的积累大部分是在行业领域的积累，做的事情离测试也越来越远，这也是我最近比较担忧的事情。产品经理方向，自动化测试方向，这是我为自己设想的2个方向，但是当前公司的行业前景越来越不明朗，所以对产品经理这个方向也越来越没信心了，我不知道还该不该在这个领域倾入自己的精力跟心血。
　　那转向来看自动化，今年跟小组的同事一起做了个自动化项目，对关键字驱动，UI Automation有了一定的认识跟理解。但我知道，这些技术可能跟外面的世界已经脱节比较远了。这个自动化项目所用的语言也是不我擅长跟喜欢的，最主要的是，这个项目只能花自己的业余时间去做。哎，严重打乱我年初的计划，导致今年的GCT考试我都没时间准备，好像说的是明天下午2点出成绩，虽然自己已经不抱期待，但是还是不甘心呀，希望有奇迹出现。
　　尽自己最大的努力，做最坏的打算。今年不行，明年再战。说不定明年就准备考MBA了，反正学费报销。
　　好像有点偏题，转回说到PFT review， 它的本质是一场博弈。这中间有不少小插曲，老板的意思是认可我今年所付出的努力，客户也很满意我交付的产品，评价极高，说我是产品的专家级人物。但是了，我的自评太高，建议我低调些，我失落的接受了建议，降低了自评部分的分数。在一群博士老板手下干活，我一直在努力的适应中，努力的理解她们在意的东西，怎么跟她们沟通的更加融洽。
　　这2天看到几篇文章，我好想明白了为什么跟老板沟通的不融洽，我觉得自己做了很多，老板好像总是没看到或者不太认可。
　　1. 在强调以结果为导向的文化下，闭环原则很重要。
　　在这里我先自我反省下，有些时候我还是太浮躁了，韧性不够。知道跟理解是有区别的，比如我知道“以结果为导向” 重要，但是执行起来缺少一股韧性。
　　在池建强老师的文章中谈到闭环原则，有这样一段话：
　　如果你能够在完成自己工作任务的过程中，及时的把自己的工作成果反馈给你的 Leader，总能够带来各种惊喜。你的反馈或许提升了团队效率，也可能改变了产品决策，同时你会因为持续的反馈获得更为重要的任务和职责，因为你是一个能够让事情形成闭环的家伙，一个脱离了低级趣味的人，一个靠谱的人。
　　闭环就是让事情有始有终，任务从启动到结束，形成一个完整的链条。CTO 给你安排了一个技术预研任务，你应该定期反馈的工作包括：技术选型，遇到的困难，解决的办法，最终的预研结果等等。任务的最后，你应该提交一份技术预研报告，并针对这样一个结果发起一次评审。可惜的是，很多技术人员只对技术有热情，对反馈毫无概念。接到任务之后默默预研，完成之后默默等待下一个任务的降临，只要没人问，就一直牙关紧咬，目光坚毅，打死也不说。如果分配任务的人疏忽了，这个任务可能无疾而终了。
　　从一个独立的自我来说，具备这种反馈意识，迈出主动让事情闭环的第一步，你会发现，世界完全不同了。
　　2. 当你变的不可或缺，才有可能得到一切
　　看看到底自己是负责了什么？还是只是参与而已；
　　到底自己在工作里占了什么角色，是否是缺你不可。
　　现在想起去年年底跟今年年中跟老板的谈话，那些不愉快的结果，也是必然的。
　　去年一直觉得自己做的不错，客户评价极高，团队里面的文化建设也积极参与组织，也取得了一点小成就。老板的评价就是不错，但是达不到优秀级别，我一直不太理解，觉得委屈。现在看来，也许真的是自己过于自负，因为还没有一个比较有影响力的task是我自己作为主要负责人参与的。
　　2015年下半年我变得低调了，在尽职做好产品质量保证的同时，默默的做好自动化项目。年底最终得到了老板跟同事的一定认可，也有了开篇的结果。
　　3.  做一份个人总结，列举自己的所有可能性
　　以前有一个误区，觉得自己如果一直是保持忙碌状态，同时能support 多个项目时，觉得很充实，很有成就感。现在想来，那可能是一种瞎忙。因为没有分清楚哪些是自己主要的业务，哪些只是配合完成的，哪些其实根本不是自己分内的工作。
　　提醒自己隔断时间总结一下，会保持一种警惕。
　　没有功劳的苦劳，未必是功劳，所以做事情要尽量强调结果，因为过程也许对你很重要，但是对领导来说结果更重要。
　　没有人乐意给做好分内的事加薪升职，所以有这个打算的一定是你的工作成绩或者你的能力水平已经上涨到上一个层面，才有升职加薪的可能。
　　因此你要直接你在本职工作之外，额外做了什么，超额完成了什么，以及自己这段时间的成长幅度，才能让企业为你可能存在的隐形提升空间买单。