过去，IT 文化就是福利。未来的员工被现代化的开放空间所吸引，这里有游戏桌和设施齐全的厨房，以及一系列服务，其中可能包括现场健身房、咖啡吧，甚至是受厨师启发的自助餐厅。

IT 不断变化的角色，加上新冠疫情时代的新工作模式，使文化对话不再局限于办公室的装饰。需要明确的是，每个人仍然喜欢高端福利。但 IT 文化现在与创建独特的身份更加紧密地交织在一起，这种身份体现了企业愿景并将 IT 员工团结在一个共同的事业上。

随着越来越多的员工远程工作或仅部分在办公室工作，通常的现场宣传变得不再那么重要，这使得将时尚氛围和审美氛围融入真正的社区和联系变得更加困难。IT 专业人员比过去更加重视无形资产，例如更好的工作/生活平衡、再培训和提升技能的机会以及更高价值、更有意义的工作，这改变了 IT 文化的制胜要素。

IT 从订单接受者向战略业务合作伙伴的持续演变也产生了影响。随着 IT 部门越来越多地与关键业务合作伙伴共同推动新举措，技术领导者有机会培养组织形象，让每个人都专注于业务数字化转型，以实现战略目标。

首席创新官、首席运营官兼合伙人蒂姆·文霍尔德 (Tim Wenhold) 表示：“为人们提供免费披萨或干洗服务并不是为了营造文化，而是让人们长时间呆在大楼里并努力工作的一种方式。”在电力家居改造。“文化应该是使命驱动的，对我们来说，一切都是为了通过我们正在创建的工具推动业务向前发展。”

培养创造者文化

Power Home Remodeling 的业务模式以改造房屋外观为中心，而其 IT 组织（即所谓的业务技术 (BT) 集团）则充当为企业服务的构建您自己的软件平台背后的创造力。Power Home Remodeling 构建了自己专有的 NITRO 平台，用于运行和优化业务和客户体验的各个方面，而不是集成和定制现成的企业应用程序（例如 Salesforce 或 SAP）。

致力于构建和扩展您自己的关键任务软件平台需要一种非常具体的工作文化和 IT 人才库。Wenhold 立即着手培育 IT 身份和支持文化，以滋养创造者社区，其中许多人植根于传统技术技能，还有其他人拥有强大的商业背景并对 IT 感兴趣或有倾向。

“传统 IT 从我们如何集成该技术解决方案并确保其安全开始，而我们从您可以创建的内容的一定程度的自主权开始，”他解释道。“在这里，你可以为业务做任何你想做的事情，与必须遵守一套特定的规则相比，这是一种解放。”

Wenhold 制定了多项战略来增强 Power 的创造者文化。首先是寻找合适的人才——这种做法的推动因素是严重依赖推荐、精心设计的面试流程以及建立新的人才来源。Power Code Academy 就是其中之一，这是一个为期六个月的训练营，为非传统的、以业务为导向的员工提供了获得编码和技术技能并进入 BT 团队的途径。

为了强化创作者文化，Wenhold 的团队定期举办黑客马拉松和 Nitro Create 等活动，这是一个针对特定主题的开发会议，旨在鼓励人们跳出框框思考。温霍尔德说， “ Creatorverse ”工作环境通过虚拟工作和最先进的物理工作空间的融合来促进创造力和协作。“所有这些都让我们的文化保持活力，并使业务技术成为目标部门，”他补充道。

太平洋西北国家实验室 (PNNL) 实验室副主任兼计算和 IT 首席数字官 Brian Abrahamson 表示，对简单性的痴迷是支撑 IT 文化的信念和价值体系的基础。多年来，该实验室一直在分散的 IT 以及政府标准和法规的重压下苦苦挣扎，这使程序变得复杂，并催生了太多过于复杂的系统，而且系统之间无法相互通信。在亚伯拉罕森的指导下，IT 组织在过去十年中一直坚持以人为本的设计原则，提供移动可访问性，并创建个性化且轻松的消费级体验，旨在在科学家之间建立联系，让他们随时访问为科学发现做好准备的工作台。

“为 IT 员工的成长创造良好的工作场所体验的所有内容都是赌注，”亚伯拉罕森说。“我们讨论的是对世界至关重要的问题以及如何让科学家获得更好的体验。这是一种更加外向的思维和专注的文化，而不是一种向内的旅程。”

每次为组织推出新体验时，Abrahamson 的团队都会通过全面的营销活动（包括数字标牌和讲故事）来推广产品，从而强化使命、文化和 IT 品牌。亚伯拉罕森还改变了一些招聘标准，引进了具有产品管理和以人为本的设计经验的人才。他还投资了旨在帮助员工解构和解决复杂问题的培训，并为人们分享他们的“信条”故事创造了途径，讲述简化和个性化的“苹果式”体验如何改善科学家和实验室员工的工作流程。“这让人们对他们的手艺和他们生产的产品产生了自豪感，”他解释道。

PNNL 的解决方案架构师 Tyler Troutman 表示，该实验室的 IT 文化是他坚持工作七年多的主要原因之一。发展新技能、使用最先进的工具和项目的自由度，最重要的是，感觉自己是更大事物的一部分，这让他保持了忠诚和投入。“我们不仅仅是构建一个新的小部件或影响利润的东西 - 我们正在构建一些东西，以便研究人员能够改变世界，我相信我们正在做的事情，”特劳特曼说。

当 Prudential Global Investment Management (PGIM) 固定收益部门首席技术官 Phil Dundas 开始在这家全球资产管理公司工作时，他的使命是精心策划一项雄心勃勃的 IT 增长计划，其中包括在短短四年内将员工人数增加三倍。Dundas 认为在招聘激增之前建立 IT 组织的特定 DNA 和文化非常重要。

为此，团队确定了关键的“摇滚明星”员工，探索使他们与众不同的共同价值观和行为特征，以便他们在招聘新人才时能够找到志同道合的人。“我们建立的核心价值观和核心 DNA 不仅反映了我们认为自己是谁，而且反映了我们未来会是谁，”邓达斯解释道。“当我们雇佣了数十名员工时，这成为了面试过程的一部分。我们根据我们希望在团队中看到的主题和特征建立了一种文化。”

文化不仅决定了你是谁以及你如何与他人互动，它还影响团队的绩效和生产力。“糟糕的文化会影响团队的交付——拥有真正良好的文化意味着交付业务所需的东西，”邓达斯说。

让文化粘在一起

保持文化的最重要规则之一是打破孤岛并创建更全面的 IT 社区。在过去十多年里，在一系列并购的推动下，第一公民银行的资产从 170 亿美元增长到 2100 亿美元，多年来一直齐心协力建立“团队 DNA”，而不是个人领地。

该银行执行副总裁兼首席信息官Dede Ramoneda解释道：“如果网络团队、DBA 团队或应用程序团队失败，我们应该反思 IT 部门的所有人，而不仅仅是个别团队的交付。” “我们打破了孤岛，并将我们的身份重新定义为提供整个 IT 解决方案，而不是提供特定的部分。有时你必须对各个部分进行局部优化才能优化整体，这会改变你与同事合作的方式以及相互挑战的方式。”

同样重要的是，有意识地、明确地强化关键价值观，让每个人都参与其中。Ramoneda 的领导团队注重不断将 IT 提供的服务对客户生活的影响联系起来，尤其是在出现问题时。例如，IT 领导者分享了一些故事：ATM 网络故障导致客户无法获取现金来购买订婚戒指，或者其他客户因 ATM 故障而错过了游轮出发时间。“我们用这些类型的故事讲述来强调我们不仅仅是支持系统，我们还支持影响人们生活的技术，”雷蒙达说。

在 Brown & Brown Insurance，IT 文化就是与业务建立紧密的一致，以推动积极的成果——通过倾听、让 IT 领导者融入业务以及将面试和招聘流程改为零，不断加强这种伙伴关系。BBNI 执行副总裁兼首席信息官格雷·内斯特 (Gray Nester) 表示，这些人不仅具有技术知识，而且注重合作伙伴关系和业务。

耐心和优雅必须是这个过程的一部分，因为人们最初可能不明白你要求他们做什么以及为什么他们可能需要改变行为。

“你必须愿意定期向人们提供反馈和示例，才能取得不同的结果，”内斯特说。“真正困难的部分始于行动——你必须愿意花时间在业务上，花时间在领导层上，并愿意将进步置于完美之上。”

衡量 IT 文化是否良好并交付成果的关键指标是什么？对于 The Hartford 首席信息官 Deepa Soni 来说，这与确认 IT 组织被视为业务的战略合作伙伴有关——当包括首席执行官在内的组织领导者将技术转型视为保险业的关键杠杆时，这一点就很明显了。巨头的竞争优势。

“当企业领导者谈论增强的能力和数字工具如何帮助他们占据市场份额或对他们在市场中的竞争方式感到满意时，这就是我们眼中的成功，”索尼说。

也许索尼和其他首席信息官针对 IT 文化提出的最重要的建议是：不要放松警惕。

“你很快就会意识到，如果不不断强化原则，文化就会很快被侵蚀，”PNNI 的亚伯拉罕森说道。“战略上的耐心和持久力确实很关键。”

来源：www.cio.com