新冠疫情初期，首席信息官 Ken Grady 就指出了困扰 IT 组织长达十年之久的一个关键挑战。

Grady 回忆起早期封城的时候：“我们看到，在使用新平台以保持连接并使我们的组织向前发展方面，出现了巨大的加速和普及。几周后，我的首席风险官对我说，'如果不需要全球新冠疫情来加速采用这样的工具，那不是很好吗？”

Grady 所在的医疗诊断和软件制造商 IDEXX 的领导团队一直在讨论在企业 IT 职能中引入更强大的变革管理机制，而当所有人都参与到转型变革中时，他们看到了可能实现的成果，从而将这些努力推向了更高的起点。

在数字化转型时代，IT 成功与否不再取决于是否能按期上线或控制在预算范围内。它取决于共同愿景和目标的建立；领导层的参与和协调；新系统、平台和流程的广泛接受和采用；以及业务成果的实现。

所有这一切的核心是持续、有效的变革管理，旨在加快采用速度，服务于业务目标，而这历来不是 IT 组织的强项。

技术现代化公司 SPR 的首席技术官 Matt Mead 说：“变革管理并不是在转型计划的最后阶段才匆忙进行的。”

咨询公司 West Monroe 的人员和生产力实践董事总经理 Eric Freshour 补充说，将变革管理狭隘地定义为推出前的用户沟通和培训，也无法实现变革管理。相反，首席信息官必须将变革管理视为转型计划的一种 GPS，旨在从一开始就使其步入正轨。

Merchant's Fleet 公司高级副总裁兼首席技术和数字官Jeanine L. Charlton 说：“如果在一开始就没有明确确立和传达变革的基本原理，那么整个变革计划都将是一场艰苦的战斗。”

当 IT 领导者要求他们的组织以不同的方式思考做事方法并采用截然不同的替代方案时，他们也必须重新思考自己的方法，以迎接这些变革。本文是他们必须就其变革管理战略提出的关键问题，以便为自己和组织的成功做好准备。

IT 在企业中是否真正具有可信度？

标准普尔全球公司（S&P Global）执行副总裁兼首席信息官 Swamy Kocherlakota 认为，如果 IT 组织没有与业务部门建立起信任关系（这在很大程度上是通过兑现承诺的记录来实现的），那么任何变革管理战略都不会有效。转型和扭亏为盈不能共存。如果企业的技术职能部门一直未能充分发挥作用，那么企业的 IT 领导者就必须在启动数字化变革工作之前首先纠正错误。

当业务与 IT 战略脱节时，变革管理也注定会失败。信息技术部门必须努力与业务融为一体。

Axia Women's Health 公司的首席信息官 Eduard de Vries 说：“变革需要业务合作伙伴和职能部门的完全支持。业务同行必须相信你是在推动业务成果，而不仅仅是在实施技术解决方案。只有当你的团队了解业务流程及其如何实现企业价值创造时，你才能拥有这种可信度。”

领导层对目标和结果是否完全一致？

回答这个问题必须从任何项目进入管道之前开始。Freshour 说：“在 IT 和数字计划之初就考虑变革管理至关重要。一种方法是与最终用户和 IT 组织的领导者共同制定愿景。他将此称为“愿景和价值观”实践。这可以确保对成功有共同的定义，并与预期结果保持一致。”

领导者之间频繁而透明的跨职能沟通是关键。Merchant's Fleet 的Charlton 说：“没有这种协调，不同的管理者可能会独立追求自己的数字化转型想法，导致计划分散，缺乏重点和后续行动。”

我们将如何衡量这一举措的准备情况、采用情况和业务成果？

只有当主要利益相关者达成共识后，IT 领导者才能满怀信心地确定变革管理成功的关键绩效指标，其中不仅应包括采用率，还应包括变革准备程度的衡量标准，以及哪些具体成果将构成成功。S&P Global 的 Kocherlakota 表示，建立和跟踪这些指标将使 IT 部门能够通过连续的阶段最有效地管理变革计划，并在必要时进行调整。

Tech Mahindra 公司的首席数字服务官 Kunal Purohit 认为，有效的变革管理是最大限度减少中断、满足用户和客户需求以及支持数据驱动决策的一种手段。但所有这一切的核心是持续强调促进采用。

他说：“最重要的是，在变革过程中应该有一个持续反馈和调整的机制。”

计划中的变革是否可行？

从纸面上看，各种数字化计划都非常合理，但最终有太多的计划并不适合实施这些计划的组织。这是因为许多 IT 组织跳过了一个关键步骤。

De Vries 说：“在你寻找变革推动者之前，你需要你的可行性推动者。”他指出，他在阿克萨妇女健康公司花了很多时间建立一线员工网络，这些员工可以验证潜在的变革计划。

De Vries 表示：“例如，你必须与销售人员建立关系，他们可以告诉你他们能否向客户推销你的变革，而一线员工则可以告诉你某个流程能否有效执行。在你实施变革后，他们将成为你的推广者。”

De Vries 有时甚至会将这些可行性和变革推动者招募到 IT 部门，让他们在数字和技术组织中发挥业务流程和客户知识的作用。

我们的变革计划面向未来了吗？

West Monroe 的 Freshour 及其他 IT 领导者和顾问表示，任何数字化计划都应考虑到随着时间推移可能需要在计划中采用的新兴技术。

"Freshour 说：“设计 IT 和数字化解决方案时必须着眼于未来。虽然你可能无法在计划的第一阶段提供最成熟的功能或解决方案，但重要的是要考虑数字产品、平台和系统将如何随着时间的推移，在 IT 和业务需求方面不断发展。”

Tech Mahindra 的 Purohit 对此表示赞同，他强调，即使是在变革计划的早期阶段，也必须了解并阐明变革如何随着未来技术的进步而发展。

我们是否拥有成功所需的变革管理资源？

一般来说，IT 领导者应将项目预算的至少 10%-20%投入到变革管理中。Freshour 说：“在分配适当的资源进行与数字化工作相关的变革管理时，不能偷工减料。IT 领导者应该计算一下数字，以确保他们将必要的时间、资金和资源集中用于变革管理和采用。”

重要的是，不仅要有正确的预算，还要有正确的变革管理专业知识。Purohit 指出：“首席信息官应该检查企业是否做好了准备，以适应转型过程中不可预见的变化，以及他们是否拥有必要的资源（包括财力和人力）来支持变革。”

对于 IDEXX 的 Grady 来说，这意味着要为 IT 部门新的变革管理职能配备非技术专业人员。

Grady 说：“为了建立这种能力，我们没有试图让 IT 人员参与变革管理的领导工作。这并不是说在 IT 行业成长起来的人就没有这方面的天赋技能。但是，我们对所需的技能有不同的想法。”

这意味着我们要招募具有市场营销经验的人员，他们能够从角色的角度思考变革；细分用户需求和影响；规划信息传递渠道、频率和方法；以及确定正确的变革指标。

Grady 说：“我们需要像市场营销人员和技术人员一样思考问题，并据此配备了相应的人员。这一职能在运行大型企业项目和成功改变行为以实现一系列关键流程的数字化转型方面绝对是无价之宝。”

用户是否能直接看到变革？

有效的沟通对于变革的准备和采用至关重要。SPR 的 Mead 说：“它高于一切，""尤其是在面对远程优先的员工时。”但是，IT 领导者如何沟通变革的细节与说了什么同样重要。事实上，如果信息根本不是来自 IT 部门，那就更好了。

Mead 表示：“变革沟通的目的应该是让员工直接了解变革。研究表明（我们在 SPR 的经验也证明了这一点），员工更愿意从他们的直接管理者那里获得有关变革将如何影响他们的信息。因此，要确保及时向管理人员提供信息，并在必要时召开后续会议。”

每个会受到变革影响的人都应该清楚地了解变革给他们带来的个人利益——在这种新常态下，对他们有什么好处。

De Vries 说：“你需要各个层面的变革推动者。"你的部门首席财务官可以同意变革，但如果你的 FPA（财务规划和分析）团队不接受新的收入确认解决方案，他们就会想出变通的办法。”

De Vries 与 Axia Women 健康公司各业务职能部门打交道的时间，有助于他了解不同的价值杠杆，以及组织各部门的绩效衡量和激励方式。De Vries 说：“这使我能够调整变革的激励机制，增加成功的机会。”

我们对持续培训和发展的投入是否足够？

培训是任何新 IT 计划的关键环节。但是，在组织中，数字化计划会同时和相继推出，因此需要采取更全面的培训方法。

在 S&P Global，除了围绕新举措的具体培训外，公司还实施了一项 EssentialTech Foundations 计划，帮助员工在以下六个核心重点领域掌握基础技术知识：敏捷思维、云计算要领、培养创新思维、自动化/机器学习/人工智能、数据科学和 DevOps。

Kocherlakota 说：“我们把员工放在第一位，投资于员工技能的提升，使他们在新的数字模式中茁壮成长。所有 S&P Global 的团队成员都可以参加培训、网络研讨会和大量资源，学习新技能。”

来源：www.cio.com