最近我发关于数字化方面的视频比较多，所以说经常也接到朋友的留言咨询，比如说请我去做相应的一些数字化转型企业架构的培训，也有包括有一些咨询我怎么样去构建数字化的技术中台，或者说我要去构建一个数据共享数据中台究竟应该怎么做？

对于和我咨询的这些企业里面，刚好有几个类似的集团型的企业，它本身也有很强的数字化转型的一个需求。在沟通交流后，里面谈到的一些点相当有代表性，所以我今天专门提出来和大家做一些分享和研讨。

真正的痛点是什么？

当前很多集团型的企业，它本身也有比较迫切的数字化转型的需求，但是对于这一些大集团的企业，你会发现它有一个共性点。就是从集团层面它其实没有什么实际的业务，更多的业务都是在下面你相关的一些专业公司或者是控股的子公司手里面，集团更多的仅仅是简单的一些日常的一些管理，或者是标准规范制度的一些下达，财务的一些管控。

所以在这种情况下面集团本身也很头痛，我怎么样去做数字化转型？包括我跟几个朋友沟通以后，我就问了一个问题。你们集团要去做数字化转型的初衷究竟是什么？

里面答案比较多的类似于降本增效，类似于拓展新的业务的商业模式，类似于整个地加强集团的一个管控的能力，包括整个建设走向集约化的方式去发展。所有的这些思路目标都没有错，但是实际你会发现，你实际在推行数字化的过程中困难重重。那么是什么原因导致的？

如何解决各方利益诉求？

一个集团本身想去推数字化是从降本增效和加强集团自身的管控能力的出发去考虑这个事情。但是对于下面的各个子公司而言，他其实并不太想受到太多的集团的约束和管控，对吧？

就我自己本身这一块经营各方面都建设得很好，很多东西我为什么要把我相关的一些能力，相关的一些数据全部放给大的集团？我有时候本身就是希望不透明或者是半透明，这个是出于各个底层的专业公司子公司它本身的利益的诉求。

所以你最终思考下来，你发现我们大的集团去做数字化转型规划的时候，这个问题变得更加有意思了，并不是说数字化转型的顶层设计规划方法没有，也不是说我们对业务不清楚，更不是你要去建一个数字化的数字平台，底层的技术中台技术不成熟不标准，所有的原因都不是。最最关键的原因又变到了整个大集团的公司治理和利益分配上面去了。

你集团的思路是要争权夺利强管控，你下面子公司的思路是我怎么样更好的能够不透明半透明，或者是更好的符合我自身利益的发展，所以说双方在利益这个关键点上面就没有达成一个关键的一致。

那么你怎么样去推数字化转型？所以说你集团去推数字化转型的时候，你会发现困难重重。比如说原来各个子公司都有的一个业务系统，你现在想去推广，我要去做一个大集中的建设，你会发现这个思路根本就推不下去。

包括我原来在讲数字化的时候也讲好了，各个业务公司仍然保留自己的专业系统和IT系统，那我不要去把别人业务各个子公司已有的系统推倒，我单纯的去建设上层的数据共享平台或者叫数据中台，我让各个子公司把它可以共享的数据吐出来，形成一种核心的数据能力开放。

但是你发现这个事情也不好推广，因为下面的子公司它根本就不愿意把数据给你，因为觉得他觉得把数据给你这件事情，让他本身有一些灰色的地带变得不好控制了，或者说他把数据给你，他本身并没有得到什么实质性的好处。

从利益分配到公司治理

经过你上面的分析你才会发现集团要去做数字化转型这些事情，他都不是说公司整个大战略顶层设计的事情了，他已经变成一个公司治理的事情了。集团要做好这件事情，那就一定不能够按照我刚才讲的争权夺利的思路，加强管控的简单粗暴的方式去做这些事情，而是真正要把数字化转型这个本质想透。我不是来剥夺你的利益，而是我怎么样去把我各个业务板块它已有的资源进一步盘活，进一步做好资源整合以后，能够拓展更多的新的一些增值利益点。

所以你通过这种方式你就会看到，我不是说剥夺你的利益，而是通过资源整合共享，我给你带来一些新的利益，这样你往往整个数字化转型，往往才在各个子公司更加容易推动。

所以最后简单总结一句话，你会变成对于大集团公司，你本身所有的业务都落在下面的子公司这种场景下面的时候，大集团要去推动数字化转型这件事情，不是战略的事，不是业务的事，更不是技术层面的事情，而是公司治理层面的事情，而是利益和人性的事情。，

好了，我今天的一个简单思考就讲到这里，希望对大家有所启发再见。