在新冠疫情爆发初期，医疗诊断和软件制造商IDEXX公司首席执行官Ken Grady指出了近十年来一直困扰IT组织的一个关键挑战。

Grady回忆起疫情初的封锁时期：“我们看到，为了保持联系并让我们的组织不断前进，我们极大地加速和采用了新平台，几周后，CHRO对我说，‘如果不是让全球疫情加速了此类工具的采用，那不是很好吗？’”

Grady的团队一直探讨在企业IT职能中引入更强大的变革管理策略，他们看到当每个人都参与转型变革时可能会发生什么，就会更加地努力推进。

在数字化转型时代，IT的成功不再取决于能否满足上线日期或保持在预算范围之内，而是由共同愿景和目标的创建决定的；实现领导参与和协调；新系统、平台和流程的广泛支持和采用；业务成果的实现。

这一切的核心是持续的、有效的变革管理，旨在加速实现业务目标，而以前这并不是IT组织的强项。

“变革管理并不是在转型计划结束的时候可以轻易解决的问题，”技术现代化公司SPR的首席技术官Matt Mead这样表示。

而且也不能通过把变革管理狭隘地定义为上线前的用户沟通和培训，咨询公司West Monroe的人员和生产力实践总经理Eric Freshour这样补充说。

相反，CIO们必须将变革管理视为转型计划的GPS，让他们从一开始就走上正轨。

Merchant's Fleet公司高级副总裁、首席技术和数字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一开始就没有明确定义并传达变革的理由，那么整个计划将是一场艰苦的战斗。” Charlton的主要职责是重新思考这家拥有60年历史的车队管理公司的运营方式。

当IT领导者要求他们的组织以不同的方式思考他们做事的方式，并采用完全不同的替代方案时，他们也必须重新思考自己引入这些变革的方法。以下罗列了他们必须提出有关于变革管理策略、从而让自己和整个组织取得成功的一些关键问题。

对业务来说IT真的有可信度吗？

S&P Global执行副总裁、首席信息官Swamy Kocherlakota表示，如果IT组织没有与业务部门建立信任（很大程度上是通过兑现承诺建立起信任的），那么任何变革管理策略都不会是有效的。转型和扭亏为盈是不能共存的。在技术职能历来交付不足的组织中，IT领导者必须首先纠正错误，然后再启动数字化变革的工作。

当业务和IT战略脱节的时候，变革管理也注定会失败。IT必须努力与业务合而为一。

“‘C’的变更需要业务合作伙伴和职能部门的完全支持。业务同事必须信任你正在推动的是业务成果，而不是简单地实施技术解决方案。”Axia Women’s Health公司首席信息官Eduard de Vries说道。“只有当你的团队了解业务流程以及这些流程如何实现企业价值创造时，你才能拥有这种可信度。” 

领导层是否在目标和结果上完全达成一致？

回答这个问题必须在任何项目进入管道之前就开始了。“在IT计划和数字化计划一开始就考虑变革管理，这是至关重要的。实现这一目标的一种方法，就是与最终用户群体和IT组织领导者共同制定愿景。”Freshour说，他将此称为“愿景和价值观”的练习。“这确保各方是共同定义成功的，以及达成了关于期望结果的一致性。”

领导者之间频繁的、透明的跨职能沟通也是关键。Merchant’s Fleet的Charlton表示：“如果没有达成一致，不同的管理者可能就会自己去追寻自己的数字化转型想法，从而不同项目没有重点、缺乏后续行动。”

我们如何衡量计划的准备情况、采用情况和业务成果？

只有关键利益相关者达成共识之后，IT领导者才能自信地确定变革管理成功的KPI，其中不仅应该包括采用率，还应该包括变革准备情况的衡量标准以及哪些具体结果导致了成功。S&P Global的Kocherlakota表示，建立和跟踪这些指标，让IT能够通过连续阶段性地、最有效地管理变革计划，并根据需要进行调整。

Tech Mahindra首席数字服务官Kunal Purohit认为，有效的变革管理是最大限度地减少干扰、满足用户和客户、以及支持数据驱动决策的一种手段，但最重要的是持续强调推动采用率的提高。

“最重要的是，在变革过程中应该有一个持续反馈和调整的机制，”他说。

计划中的改变是否可行？

各种数字化举措在纸面上都是非常有意义的，但有太多举措最终并不适合实施，因为很多IT组织都跳过了一个关键的步骤。

“在寻找变革推动者之前，你需要的是生存能力推动者，”De Vries说，他在Axia Women's Health花费了大量时间，建立了一个由一线员工组成的网络，这些员工可以验证潜在的变革举措。

De Vries表示：“例如，你必须与销售人员建立关系，他们可以告诉你客户是否认可这些变更，而一线员工可以告诉你流程是否可以有效地执行，在你实施变革之后，他们将成为你的推动者。”

De Vries有时甚至会招募这些生存能力推动者和变革推动者进入IT部门，他们可以把业务流程和客户知识带入数字和技术组织中。

我们的变革计划是否是面向未来的？

West Monroe的Freshour和其他IT领导者表示，任何数字计划都应该考虑随着时间的推移可能需要融入该计划的一些新兴技术。

Freshour表示：“设计IT和数字解决方案时，重要的是着眼于未来。虽然你可能无法在计划的第一阶段提供最成熟的功能或解决方案，但重要的是要考虑数字产品、平台和系统将如何随着时间的推移在IT和业务需求方面的发展变化。”

Tech Mahindra的Purohit对此表示同意，强调即使在变革计划的早期阶段，理解和阐明变革如何随着未来技术进步而演变是十分重要的。

我们是否拥有成功所需的变革管理资源？

根据一般经验，IT领导者应该把项目预算至少10%到20%投资于变革管理。Freshour说：“在分配适当的资源来进行与数字化工作相关的变革管理时，你是不能走捷径的。”IT领导者应该进行统计，以确保他们将必要的时间、金钱和资源集中在变革管理和采用上。

重要的是，不仅要有恰当的预算，而且要有正确的变革管理专业知识。Purohit表示：“CIO应该检查组织是否准备好适应转型期间不可预见的变化，以及他们是否拥有必要的资源——包括财务和人力——来支持变革。”

对于IDEXX的Grady来说，这意味着为IT的新变革管理职能配备非技术的专业人员。

Grady表示：“为了构建这种能力，我们并没有尝试让IT人员担任变革管理的领导者，但这并不是说在IT专业人士不具备这个领域的天生技能。相反，我们对所需技能的看法是不同的。”

这意味着要招募具有营销经验、能够从人物角色角度考虑变化的人员；细分用户需求和影响；规划消息传递渠道、频率和方法；确定恰当的变革指标。

Grady表示：“我们需要像营销人员和技术专家一样思考，并配备相应的人员。这对于运行大型企业项目以及成功实现行为改变以实现很多关键流程的数字化转型来说，绝对是无价的。”

用户是否能直接看到变化？

有效的沟通对于变革准备和采用至关重要。SPR的Mead表示：“这胜过一切，尤其是在面对以远程办公为先的人员时。”

但IT领导者传达变革细节的方式和传达的内容是同样重要的。事实上，如果不是由IT部门来传递信息的话，那就更好了。

“变革沟通的目的，应该是让员工能够直接了解变革，有研究表明，员工更喜欢从直属经理那里获取有关变革会如何影响他们的信息，而我们在SPR的经验也印证了这项研究结果。因此，请确保向经理及时提供信息，并在必要时召开后续会议。”

每个受到变革影响的人都应该清楚地了解变革给他们带来的个人好处——在这种新常态下对他们来说有什么好处。

Vries说：“每个层面都需要变革推动者，你部门的CFO会同意更改，但如果FPA团队不接受新的收入确认解决方案，他们就会采用变通的办法。”

Vries在Axia Women's Health业务职能部门工作的经历，帮助他了解了可用的不同价值杠杆，以及如何衡量绩效和激励组织。“这使我能够调整变革的激励措施，提高成功的机会。”

我们在持续培训和发展方面的投资是否足够？

培训是任何新IT计划的一个关键方面。但对那些同时实施数字化举措的组织来说，需要采取更全面的培训方法。

在S&P Global，除了围绕新举措的具体培训外，公司还制定了EssentialTech Foundations计划，帮助员工在六个核心重点领域构建基础的技术知识，包括敏捷思维、云基础知识、培养创新思维、自动化/机器学习/人工智能、数据科学和DevOps。

Kocherlakota表示：“我们以人为本，投资于提高员工技能，以便在这种新的数字范式中蓬勃发展，S&P Global所有的团队成员都可以参加培训和网络研讨会，获得大量资源来学习新的技能。”