在新冠疫情早期，CIO Ken Grady准确地指出了一个关键挑战，该挑战在过去十年的大部分时间里一直困扰着IT部门。

Grady回忆起那些早期的封闭状态时说：“我们看到新平台的使用有了极大的加速和采用，以保持联系并保持我们的组织向前发展。几个星期后，我的CHRO对我说，‘如果不需要一场全球疫情大流行来加速采用这样的工具，那不是更好吗?’”

Grady在医疗诊断和软件制造商IDEXX的领导团队已经在讨论在企业IT职能中引入更强大的变革管理纪律，并看到当每个人都参与到变革中来时可能发生的事情，推动了这些努力的加速。

在数字化转型时代，IT的成功不再是满足上线日期或保持在预算内，它现在取决于创建共同的愿景和目标，实现领导层的参与和协调，广泛接受和采用新系统、平台和流程，以及实现业务成果。

所有这一切的核心是持续、有效的变革管理，旨在加速实现业务目标，这在历史上并不是IT部门的强项。

技术现代化公司SPR的首席技术官Matt Mead表示：“变革管理不是一项变革型计划接近尾声时可以随意解决的问题。”

咨询公司West Monroe负责人员和生产力实践的董事总经理埃里克·弗雷斯霍尔补充称，通过将变革管理狭隘地定义为用户沟通和培训，也无法实现这一目标。

相反，CIO必须将变革管理视为转型计划的一种GPS，旨在从一开始就让他们保持在正轨上。

Merchant‘s Fleet的高级副总裁兼首席技术和数字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一开始就没有明确确立和沟通改革的理由，那么整个计划将是一场艰苦的战斗。”在Merchant’s Fleet，她一直在带头重新思考这家拥有60年历史的船队管理公司的运营方式。

当IT领导者要求他们的企业以不同的方式思考他们的工作方式并采用完全不同的替代方案时，他们也必须重新思考自己的方法来引入这些变化。以下是他们必须对他们的变革管理策略提出的关键问题，以便为自己和企业的成功做好准备。

IT部门在企业中是否真的具有可信度?

S&P Global的执行副总裁兼CIO Swamy Kocherlakota说，如果IT部门没有与企业建立信任，那么任何变革管理战略都不会有效。转型和扭亏为盈的努力不能并存。在技术职能存在交付不足历史的企业中，IT领导者必须首先纠正错误，然后才能启动数字变革努力。

当业务和IT战略之间出现脱节时，变革管理也注定要失败，它必须与企业融为一体。

资本‘C’的变化需要商业伙伴和职能部门的完全接受，业务同事必须相信，你正在推动业务成果，而不是简单地实施技术解决方案，“Axia Women’s Health公司的CIO Eduard de Vries说，“只有当你的团队了解业务流程及其如何实现企业价值创造时，你才能拥有这样的可信度。”

领导层在目标和结果上是否完全一致?

回答这个问题必须在任何项目进入管道之前开始。在推行资讯科技和数码计划之初，全面考虑变革管理是非常重要的。要做到这一点，一种方法是与来自最终用户群体和IT部门的领导人共同制定愿景，这是一种“愿景和价值观”练习，这确保了对成功的共同定义以及对预期结果的一致。

领导人之间频繁而透明的跨职能沟通是关键。Merchant‘s Fleet的Charlton表示：“如果没有这种一致性，不同的经理可能会独立追求自己的数字化转型想法，导致分散的举措缺乏重点和后续行动。”

我们将如何衡量此计划的就绪性、采用率和业务成果?

只有关键利益相关者达成一致，IT领导者才能自信地建立变革管理成功的关键绩效指标，其中不仅应该包括采用率，还应该包括变革准备程度的衡量标准，以及哪些具体结果将构成成功。建立和跟踪这些指标将使IT部门能够通过连续的阶段和必要的轴心最有效地管理变化倡议，S&P Global的Kocherlakota说。

Tech Mahindra的首席数字服务官Kunal Purohit认为，有效的变化管理是将中断降至最低、满足用户和客户并支持数据驱动的决策的一种手段，但所有这一切的核心是持续强调促进采用。

最重要的是，在变革过程中，应该有一种持续反馈和调整的机制。

计划中的改变可行吗?

各种各样的数字计划在纸面上都很有意义，但太多的计划最终不适合进行这些计划的企业，这是因为许多IT部门跳过了一个关键步骤。

De Vries说：“在你寻找变革推动者之前，你需要你的生存能力推动者。”他指出，他花了大量时间在Axia Women’s Health建立一个一线员工网络，他们可以验证潜在的变革倡议。

“你必须与销售人员建立关系，例如，他们可以告诉你，他们是否可以将你的更改卖给他们的客户，以及一线员工，他们可以告诉你，一个流程是否可以有效地执行，”德弗里斯说，“在你实施更改后，他们将成为你的推动者。”

De Vries有时甚至招募这些变革代理人进入IT，在那里他们可以将他们的业务流程和客户知识应用到数字和技术组织中。

我们是否制定了面向未来的变革计划?

West Monroe的Freshour和其他IT领导者和顾问表示，任何数字计划都应该考虑可能需要随着时间的推移找到进入该计划的方式的新兴技术。

Freshour说：“设计面向未来的IT和数字解决方案是很重要的。虽然你可能不会在计划的第一阶段提供最成熟的功能或解决方案，但重要的是要考虑数字产品、平台和系统将如何随着时间的推移在IT和业务需求方面发展。”

Tech Mahindra的PuroHit对此表示同意，他强调了了解和阐明即使在变革倡议的早期阶段，变革可能如何随着未来的技术进步而演变的重要性。

我们是否拥有成功所需的变革管理资源?

根据一般经验，IT领导者应该至少将其项目预算的10%到20%投资于变革管理。“在分配适当的资源进行与数字努力相关的变革管理时，你不能偷工减料。” Freshour说。IT领导者应该运行数字，以确保他们将必要的时间、资金和资源集中在改变管理和采用上。

重要的是，不仅要有正确的预算，而且要有正确的变革管理专业知识。Purohit说：“CIO应该检查企业是否准备好适应转型过程中不可预见的变化，以及他们是否拥有必要的财力和人力资源来支持这种变化。”

对于IDEXX的Grady来说，这意味着IT新的变革管理职能配备了非技术专业人员。

“为了建立这种能力，我们没有试图让IT人员进入变革管理的领导层，”Grady说，“这并不是说在IT行业长大的人没有在这个领域拥有天生的技能，相反，我们对所需技能有不同的看法。”

这意味着招聘具有营销经验的人员，他们可以考虑人物角色的变化，细分用户需求和影响，规划消息传递渠道、频率和方法，并确定正确的变化指标。

Grady说：“我们需要像市场营销人员一样思考，也需要像技术专家一样思考，并相应地为职能部门配备人员。这一功能在运行大型企业项目和成功改变行为以解锁多个关键流程的数字化转型方面发挥了绝对无价的作用。”

用户对这一变化有直接的了解吗?

有效的沟通对于改变就绪性和采用率至关重要。“它胜过一切，”SPR的Mead说，“尤其是在处理远程优先的劳动力时。”

但IT领导者如何传达变化的细节与所说的话一样重要，事实上，如果这条信息根本不是来自IT部门，那就更好了。

Mead说：“变革沟通的设计应该是让员工直接看到变革。研究表明，员工更喜欢从他们的顶头上司那里了解变化对他们的影响，而我们在SPR的经验也支持这项研究。因此，要确保向经理们提供及时的信息，并在必要的时候尝试召开后续会议。”

每个将受到这种变化影响的人都应该清楚地了解这种变化给他们带来的个人利益——在这个新的常态下，这对他们有什么好处。

“每个层面都需要变革推动者，” de Vries说，“你的部门首席财务官们可以同意一项改变，但如果你的FPA[财务规划和分析]团队不接受新的收入确认解决方案，他们将创造变通办法。”

de Vries在Axia Women’s Health担任各种业务职能的时间帮助他了解了可用的不同价值杠杆，以及如何在企业的每个部门衡量和激励业绩。“这让我能够调整变革的动机，增加成功的机会。” de Vries说。

我们在持续培训和发展方面的投资是否足够?

培训是任何新的IT计划的关键方面，但有必要采取更全面的培训方法。

在S&P Global，除了围绕新计划的具体培训外，公司还有一个基本技术基础计划，帮助员工在六个核心重点领域建立基础技术知识：敏捷思维、云基础、发展创新思维、自动化/机器学习/人工智能、数据科学和开发运营。

Kocherlakota说：“我们把员工放在首位，投资于提升我们的劳动力技能，以在这种新的数字范式中蓬勃发展。S&P Global的所有团队成员都可以获得培训、网络研讨会和大量资源来学习新技能。”