IT 组织一直在努力摆脱过去项目交付流程中存在的问题。

他们用迭代开发、敏捷方法和多周冲刺取代了庞大的范围、瀑布式方法和漫长的时间表，希望能避免 IT 历史上层出不穷的重大失败。

这些变革确实起到了一定的作用，但许多 IT 项目仍然失败。

诚然，项目失败不再会像几十年前那样拖垮整个 IT 环境。项目失败通常也不意味着新系统根本无法运行，需要彻底报废，这也是 IT 项目交付历史上的另一种情况。

相反，CIO官、项目负责人、研究人员和 IT 顾问认为，今天的失败意味着 IT 项目没有实现部分或全部预期效益。或者，失败可能意味着一个项目没有产生回报，上线太迟以至于完成时已经过时，或者由于项目没有让用户参与进来，使得用户不愿加以应用。

PMO Advisory 公司首席执行官兼首席项目官、Montclair State University副教授、PMP资格认证兼项目管理协会投资组合管理标准开发团队联合主席 Te Wu 指出：“如今，随着敏捷技术的发展，'失败'的定义已经发生了变化。”

换句话说，现在 IT 项目的失败与其说是技术难点，不如说是因为错失了机会。

一些研究也证明了这一点。根据毕马威会计师事务所（KPMG）的《2023 年技术调查》（2023 Technology Survey），在受访的 400 位美国技术高管中，51% 的人表示，在过去两年中，他们的数字化转型投资并没有提高绩效或盈利能力。

有关 IT 项目失败率的调查和研究并不一致，但研究人员证实，IT 项目失败的比例仍然高于预期。

那么，到底发生了什么？为什么 IT 项目总是失败？下面是一些常见的罪魁祸首。

01 |缺乏项目管理专业知识

员工经常需要承担额外的工作，而对于 IT 员工来说，这有时意味着要负责领导项目。

但是，这些员工并不一定具备成功担任项目经理所需的专业知识、培训或经验，他们也没有足够的时间来学习管理项目所需的知识或完成额外的项目管理任务。

Zach Rossmiller是蒙大拿大学CIO。他表示：“我们期望那些没有受过任何培训的人来管理项目，或者期望那些全职从事其他工作的经理也来管理项目。”

Rossmiller 深知这种做法的后果，因为他的 IT 部门也曾有过这样的经历。

他说：“我们有几百个不同的项目在进行，希望我们的经理能够高效地管理这些项目。如果我们有一个专门负责管理项目的项目管理办公室，我想我们的情况会好很多。”

Rossmiller 正在解决这一问题，IT 部门最近为其团队增加了两名项目经理。Rossmiller认为，增加训练有素的项目管理专业人员已经带来了改进，特别是在简化工作和提高项目交付效率方面。

他认为，这是因为训练有素的项目经理能够更好地管理和安排资源，协调员工的日程安排，让每个人都朝着同一个方向前进，而且能够在多个项目中做到这一点。他们也更有能力实施必要的管理，以确保项目按预期目标交付，而不是让范围蠕变增加成本和进度，同时又不增加额外价值。

02 |很少或没有管理支持

另一个可能导致 IT 项目失败的领导力问题是：高层漠不关心。

资深项目领导者指出，这种情况发生得太多了。

项目管理专业人士、PMI 北美地区运营经理 Karla Eidem 说：“我们曾在会议和项目状态报告中遇到过这样的情况：高管们问'我们为什么要这么做？他们真的没有意识到我们的目标的重要性”。

Eidem 说，即使项目有业务部门发起人，也可能出现缺乏高管支持的情况。这种情况表明，项目虽然可能是本地化的优先事项，但与组织目标并不一致。

在这种情况下，需要重新调整。

Eidem认为：“这可能意味着询问（执行团队）： 鉴于摆在你们面前的所有事实，这个项目是做还是不做？”他解释说，高管的支持对项目的成功至关重要，因为它能确保提供资金、人力、关注度等资源。

03 |没有业务发起人问责制

同样，让项目的业务发起人不再对技术项目的成功负责，并将所有责任推给 IT 部门，也会导致项目失败。

Wu表示：“你真的希望拥有良好的项目领导力，而这首先要由撰写商业案例的人担任发起人，确保项目切实可行，并成为项目的拥护者。”

业务发起人（如高管）在阐明项目的业务理由、确定预期收益和调集资源方面发挥着重要作用。Wu补充说，他们的支持也向员工表明了项目的重要性，这有助于推动新技术的采用和相关流程的改变。

04 |缺乏业务发起人的参与

Eidem 说，一个支持性的、知情的业务支持者可以消除出现的路障和瓶颈，他们可以将问题升级，帮助快速解决问题，他们还可以支持成功，为未来的变革造势和鼓劲。

如果业务发起人缺席，这些优势就会消失。

Eidem亲眼目睹过这种情况。

她正在进行一项复杂的多地点软件实施工作，该工作一直在稳步推进，直到她需要业务发起人将各地区的部门召集起来，以完成流程的下一步。业务发起人掉了链子，导致一些运营团队不知道发生了什么，而其他团队则质疑为什么他们必须参与其中。

Eidem说：“我们发现信息并没有层层传递，有些地方还存在一些阻力。”她补充说，这种情况危及了项目的前进势头。

Eidem 说，她发现业务发起人因另一个大问题而退出该项目，因此，在向受影响地区提供项目信息方面，没有像需要的那样专注。

她说：“我需要发起人专注于这个项目，但他有太多其他优先事项。因此，我必须明确：作为一个组织，我们说这个项目是头等大事。”

为了防止项目失败，Eidem 安排了更多与发起人的一对一会议，以建立更牢固的关系，并就项目需求进行更直接的沟通，这有助于重新集中发起人的注意力，使项目重新启动。

05 |没有让所有利益相关者参与进来

IT 项目经理 Krista Phillips 讲述了这样一个案例：一家大型跨国公司在各公司实施一项新技术，但有一个部门对正在进行的实施工作完全不知情。

原来，该部门被排除在所有规划和项目流程之外。

PMP 资格认证、现任 Colorado 州 Pikes Peak地区 PMI 分会主席的Phillips 说：“我不知道（项目负责人）是怎么漏掉的，但他们漏掉了整个部门。”

Phillips承认，项目团队通常不会忽略整个部门，但他们有时未能识别并将所有利益相关者纳入项目流程。因此，他们错过了需要纳入项目范畴的关键要求、需要考虑的法规以及需要利用的机会。

06 |资源不足或不合适

一些项目负责人认为，目前普遍存在的 “少花钱多办事 ”的期望是导致当今 IT 项目失败的另一个原因。他们说，这种心态通常会导致项目团队缺乏按时完成预期工作所需的资源。

Phillips 说：“每个人都非常关注利润，他们也应该关注利润。但利润的另一面是，他们期望少数人做很多事情。”

她举例说，工人们经常被同时分配到多个项目中，许多人在完成现有工作的基础上还要承担项目工作。结果，这些员工被拉到了太多不同的方向。

还有人说，企业领导者低估了成本和完成工作所需的时间，或者他们没有为团队分配合适的人才（认为未经培训或缺乏经验的工人会在工作中发展出所需的技能），甚至项目经理们也意识到了资金、人才和时间分配不足所带来的后果。

经验丰富的项目负责人表示，IT 项目经理和 CIO 本身必须确保业务发起人和核心高管获得所需的信息，从而对所需的资源、支持和时间表保持现实的态度。

不过，这些项目负责人也承认，这是一项长期艰巨的任务。

为了提供帮助，他们建议实施项目组合管理计划，以提高所有工作的能见度，并打破有时会导致资源分配不足的项目孤岛。

Wu说：“强调项目组合管理可以解决很多生产力方面的问题。少做事，做好事，这也是项目组合管理的特点。”

07 |缺乏面对面的协作

Wu 承认向大规模远程工作转变所带来的好处，比如在全球范围内扩展项目工作的能力。但他也看到了虚拟工作环境会给项目交付带来哪些痛点。

首先，Wu 说他发现虚拟团队更难聚集在一起解决更难的问题。他表示：“我认为，在处理模块任务时，虚拟团队是不错的选择。但在解决复杂的大问题时，你能在虚拟环境中做的事情就太少了。”

Wu 说，他还看到一些团队在虚拟工作环境中很难融洽相处。"你牺牲了人与人之间的联系，"他补充说。

因此，Wu 说，工作时间可能会更长；面对面工作需要一个小时解决的问题，在虚拟环境中可能需要 90 分钟。在团队并肩作战时，交接工作迅速而顺利，而现在往往需要更多的时间在电脑屏幕上进行协调。

他说：“人们花费更多的时间来达到相同的净效率，我认为人际关系开始出现裂痕。”他指出，尤其是新员工可能会错过非正式的指导和学习，而当他们可以随时看到好的榜样和可以效仿的好的工作模式时，他们就可以当面学习。

Wu 说，这些动态反过来又给项目经理带来了更多的工作，他们必须 “投入更多的工作和时间来进行协作和沟通”。他说：“我知道问题所在，但没有解决办法。”

08 |脱节的移交

在某些情况下，项目会进入生产阶段，项目经理会继续开展其他工作，而 IT 项目则需要展示其价值。

Wu说，在许多组织中，这些步骤意味着项目以及项目中的遗留问题仍被搁置。导致责任脱节，项目无法取得成功。

Wu说：“如果业务案例是一方，项目经理是一方，而管理项目结果的人又是另一方。他们与项目的业务案例相去甚远，那么你就可以看到脱节的联系。”

这种脱节可能意味着错失良机、走错路和沟通失误，从而导致最终产品不尽如人意。

Wu 说，即使在使用敏捷和 DevOps 方法的组织中，也可能出现脱节的情况。他补充说：“DevOps可以非常快速地解决变革问题，但这种变革是否正确，是否能带来投资回报率，则是一个截然不同的问题。”

为了解决这个问题，Wu 和其他人都指出，需要进行良好的管理和强有力的项目治理，在整个项目工作以及实施和采用阶段，不断将项目的业务案例与可交付成果联系起来。

来源：www.cio.com