CIO们面临着越来越大的压力，他们要快、更高效地实现更多的数字创新。企业领导者期望IT开发新产品、改善客户体验、自动化工作流程并提供新的AI功能。

要做到这一点，CIO必须不断改进其产品管理、计划管理和交付能力，以让客户惊叹并提供竞争优势，同时避免可能会出现的错误，例如优先考虑太多计划和在开发数字应用方面投资不足。

许多IT团队使用敏捷方法反复交付功能丰富的版本、改进功能、解决技术债务问题并试验新兴技术。但对许多IT领导者来说，IT如何运行Scrum、看板或其他敏捷实践与CIO为实现数字化转型目标所需的内容之间往往存在差距。

我最近主持了Adaptavist的“敏捷回归基础”圆桌会议，其中包括敏捷宣言的三位作者。我们讨论了有多少敏捷团队在没有真正理解宣言的目标或企业的目标的情况下专注于例行公事。他们的评论提供了一些洞察力，告诉你如果你的团队正在“做敏捷”，但还不够敏捷，不能交付数字化转型的结果，你应该怎么做。

以下是企业在采用敏捷方法来推动数字化转型时经常遇到的五个关键问题。

1、未能建立信任和沟通愿景

Align Agility负责企业敏捷性的副总裁Tina Behers分享了企业需要使用敏捷方法论执行数字化转型计划的两个关键先决条件。“如果企业几乎没有信任，特别是在软件开发团队和管理层之间，或者你的高管和他们手下的任何人之间，任何事情的转变都不会奏效。她说。

敏捷可以帮助团队、利益相关者和领导层之间建立信任，但敏捷不能纠正人与人之间的信任缺失。CIO不应该假设领导者和团队之间有足够的信任，人们在没有不必要压力的情况下工作时有足够的心理安全。CIO和数字化转型领导者应该公开讨论信任的重要性，确保从失败中学习的空间，并安排团队建设计划。

另一个先决条件是确保敏捷团队从一开始就理解数字计划的愿景和目标。Behers补充说，如果企业的高管，无论是CEO还是产品负责人，都没有多次发布和传达公司或产品的愿景和战略，产品经理就无法设定优先事项，因此团队也无法现实地交付价值。

消除这一差距的最好方法是起草一份由产品经理和交付负责人与利益相关者和敏捷团队合作编写的简单愿景声明。写作过程建立了信任，而书面愿景建立了对优先事项的共同理解。同样重要的是，文档化的愿景是敏捷团队在有多种解决问题的方法时做出实现决策的工具，每种方法都有不同的好处和权衡。

2、保留了瀑布规划，但要求敏捷交付

有了愿景陈述，规划就是下一个至关重要的步骤，包括与客户交谈、定义问题陈述、审查运营数据和进行概念验证。

不幸的是，企业经常将规划定义为敏捷前的业务活动，这是瀑布项目方法中的产物，在领导者准备进行投资之前，规划帮助定义了需求、时间表、成本和其他因素。

The Welcome Elephant的联合创始人兼负责人罗妮卡·罗斯(Ronica Roth)说：“商界领袖很害怕，他们会说，‘告诉我计划，这样我就可以晚上睡觉了。’”他们害怕失败，害怕知识工作的不确定性，所以这是有压力的。敏捷是管理不确定性的一种令人惊叹的风险管理工具，但这并不总是显而易见的。

关键是要认识到，规划必须是一项敏捷的学科，而不是独立于敏捷团队执行的独立活动。敏捷规划实践包括对每个冲刺阶段的待办事项进行优先排序，编写带有验收标准的简短用户故事，以及进行回顾。许多企业还将评估用户情景并进行其他持续的规划实践。

数字化转型举措往往是该企业改变业务和运营模式的豪赌。这些计划的战略重要性给CIO及其团队带来了更大的压力，他们无法回答将交付什么以及何时交付。

敏捷转型顾问、《敏捷宣言》的合著者乔恩·科恩表示：“领导层有权要求敏捷团队在什么时候交付某样东西，花费多少钱，但团队有权拒绝不切实际的期望。”

这种紧张可能会破坏信任，阻止团队专注于转型目标，并破坏团队长期成功所需的环境。克恩补充道：“我希望我的团队能为让客户微笑、带来价值、并从中获得乐趣而感到兴奋。”

根据Industrial Logic高级顾问蒂姆·奥廷格的说法，当确定时间表和承诺宏伟目标之间存在矛盾时，领导者需要回到基本问题上来。前三个字是宣言中最好的：我们正在发现。我认为很多人都忽略了这一背景。

3、敏捷原则定义得太模糊了

除了领导层和团队之间的紧张关系之外，敏捷团队之间和团队内部经常存在次要的紧张关系。

敏捷宣言的合著者James Grining说：“敏捷的采用通常从引入迭代管理开始，但我们不能指望开发团队本能地了解迭代工程。有一些技能需要学习和掌握，而卓越的技术是成功采用敏捷的关键因素。

今天的敏捷企业的员工、合同工和自由职业者都经历过不同的敏捷框架、方法和工具。决策机构是什么?企业的敏捷原则是什么?团队可以在哪里自企业并做出决策?标准做法是什么?

我们的“回归基础”对话为企业在支持其数字计划的有效实践敏捷方面经常存在的不足提供了几点见解，包括以下几点：

• 没有抓住关键的敏捷原则：“99%的敏捷商店没有跨职能的团队，他们也不是自我管理。它就写在宣言的第二页上。奥廷格说。
• 允许自我企业凌驾于商业理性之上：“如果我们只是让团队自己决定，因为他们是自企业的，几周后，我们可能会看到支票不再兑现了。Agile必须在企业的环境中工作，无论是财务报告、评估还是预测过程。Align Agility的总经理Phil Heijkoop说。
• 陶醉在衡量标准上：《敏捷宣言》的合著者吉姆·海史密斯说：“有时我们对我们的衡量标准过于热心，有太多的衡量标准，并试图衡量太多无法衡量的东西。”他建议领导者确定一个关注客户价值的指标。

数字化转型计划通常需要多个敏捷团队的协调，因此对原则、团队权限和标准的不一致期望会导致冲突。CIO和敏捷领导者面临的挑战是为敏捷卓越中心创建一个结构和流程，并根据企业的敏捷原则和标准不断发展。

4、将变更管理和反馈视为事后考虑

敏捷团队，特别是那些使用CI/CD和其他DevOps实践来实现持续部署的团队，可以很容易地省略数字化转型计划中所需的关键实践。

当敏捷团队部署代码时，他们并没有完成。成功的转型需要变更管理活动，以确保最终用户采用、捕获有意义的利益相关者反馈并审查运营指标。

这些活动是否在敏捷计划的范围内?如果不是这样，这种脱节可能会导致终端用户满意度不佳，并激怒利益相关者。此外，在没有客户反馈的情况下运营的敏捷团队可能会过度设计功能，并错失重新调整优先级的机会。

在这里，克恩提出了一个建议。“告诉人们想一想他们能做的最小的事情，然后做一些稍微不舒服的事情。你总是可以添加更多，但你永远无法找回浪费的时间。目标是略显不足，及早获得一些反馈。

5、忽略了敏捷的文化方面，或者没有使其与业务目标保持一致

转型需要一种文化变革，让人们超越当今事物的运作方式，挑战假设。敏捷领导者寻求敏捷的心态和文化，但在数字化转型目标的背景下定义这意味着什么应该在CIO的议程上。

在定义敏捷文化时要避免的一个范例是“我们不够敏捷”，而没有将流程改进与业务目标保持一致。第二个，也是我最恼火的，就是听到队友们说，“这不是敏捷”，我在我的书“数字开拓者”中分享了几个关于这个反模式的故事。

那么，CIO如何定义其企业中的敏捷思维呢?Behers说：“敏捷的心态是通过我们的行为养成习惯，而这些行为必须在整个企业中普遍存在。”

CIO如何才能知道整个企业正在形成信任和敏捷思维?Roth回答说：“敏捷团队和涉众之间的对话转向正确的对话，这不是关于团队的能力，而是关于工作的优先级。”

海史密斯补充说：“敏捷思维的目的是让我们为动荡的未来做好准备。”

对于希望加快数字化转型和改善业务成果的CIO来说，调整灵活的方法和寻求灵活的文化可能会改变游戏规则。

值得借鉴的CIO行动计划：

• 要求所有数字化转型计划都有愿景声明。
• 将敏捷方法应用于迭代计划的整个生命周期，包括规划、交付、变更管理和沟通。
• 创建一个拥有不断发展的自企业原则和标准的敏捷卓越中心。
• 引导关于敏捷思维和文化在你的企业中应该意味着什么的讨论。

敏捷方法或数字化转型并不是用之四海皆准的方法，其具体形式和细节不尽相同，成功需要CIO承担许多领导责任。