企业领导在关注数字化转型时，往往已经注意到企业发展中遇到的问题和瓶颈，也从多种渠道了解到数字化转型这个概念，多多少少被其“降本增效”的宣传所吸引。怎样开展数字化转型，在很多企业领导和IT部门心中，是一个大大的问号。
目前开展数字化转型的企业越来越多，相当多的企业资金投入巨大而转型效果显著者寥寥，而相关的IT产品供应商也深陷失败项目中砸了牌子、赔了成本。数字化转型建设难度大、投入高、见效慢、易失败的特征逐渐被识别。为此，笔者结合自身认识和经历，梳理企业开展数字化转型的常见误区，供数字化转型企业和IT产品供应商参考：
一、不重视制定数字化转型战略
在上一篇《数字化转型“降本增效”的底层逻辑是什么》中，我们提到：企业的业务数字化水平体现在“业务活动步骤化”、“步骤环节要素化”、“要素规格数据化”、 “以数据为中心的业务变革”四个依次递进的不同层面，对应着不同的数字化转型发展阶段，是逐步深化、无法跨越的。
有些企业领导，在对本企业当前的数字化水平和所处的数字化转型发展阶段没有清晰认识，在缺乏数字化转型战略的情况下，就开始找IT厂商开展技术调研，要解决方案、听产品介绍。而IT厂商往往是打着技术交流、为企业做免费解决方案的幌子，行兜售产品之实，把自家成熟不成熟的产品都打包到方案“模板”中推荐给企业。
给数字化转型企业的建议：企业领导要正确认识本企业当前的数字化水平，对于是否需要开展数字化建设，建设覆盖哪些方面、包括哪些内容，希望达成什么样的效果，成立什么样的组织机构等关键问题，提前筹划、心中有数，做到“谋定而后动”，也就是要制定切合实际的数字化转型战略，带着清晰的战略目标，再去开展技术和产品调研。
给IT厂商的建议：每个IT厂商都想卖产品，也都想打造行业“最佳实践”案例。但对于缺乏数字化转型战略的客户企业，开展不负责任的产品营销，将会在项目实施阶段把自己带进大坑。项目经理在前期调研、交流中要主动引导、梳理客户诉求，分析其当前的数字化水平和所处的数字化转型阶段，对项目推动的难度有充分的预判，站在客户角度提出双赢的解决方案。
二、把技术看做数字化转型的核心
有些媒体、专家在做数字化转型宣传中，有意无意地突出技术的作用，往往会让企业领导产生一个观念：“数字化转型就是运用新技术，通过技术手段解决管理问题”。在这里，可以明确的说，这个观念是错、误、的。纵观“科学管理”、“精益管理”、“管理自动化”这三次管理变革，每次变革都是在可用于企业生产的新技术大量出现，累积到一定程度后，企业主动开展的管理创新活动。例如在科学管理中的标准化和流水线生产，精益管理中的看板方法、价值流分析和准时化生产，管理自动化中的业务数据结构化、通信协议化和全流程自动化处理等。这其中技术发挥了重要的作用，但决定性因素仍然是管理思路的创新。
给数字化转型企业的建议：“单纯的技术手段无法解决管理问题，管理问题只能通过管理手段来解决。” 在数字化转型中，技术是工具，制度、流程、管理要素、责任体系、运行机制才是核心。而这些具体工作无法依赖任何IT公司或外部咨询公司完成，只能依靠企业自身。因为任何企业都无法将核心业务的运行细节交给外人掌握。
给IT厂商的建议：在和客户的调研交流过程中，不要过度宣传产品的技术先进性和在其他行业的应用案例。因为任何有清晰的数字化转型战略的客户企业，关注的重点都不是IT厂商产品的先进性,甚至不是技术，而是与企业数字化转型需求的适配性;数字化转型对于每个企业都是不同，成熟产品在一个行业甚至企业的成功应用，无法说明在另一个企业是否能够成功应用，过度宣传会引导客户企业过于关注技术和产品本身而忽视转型战略，并给企业传递“我们的技术和产品能够保证企业数字化转型成功”的错误信号，为后续建设埋下隐患。
三、把信息系统建设看作数字化转型的成败关键
信息系统是企业在数字化转型建设中的重要抓手和显性成果，是企业业务和数据的承载平台，也是IT厂商向客户交付的主要标的。
很多企业在开展数字化转型建设前，制定了详细的数字化转型战略和规划。一旦开始建设，最常见的场景就是，企业领导天天盯着IT部门催进度;业务部门该干啥干啥，顺便看热闹，IT部门通知开会就参会;IT厂商一门心思对信息系统进行上线、测试、定制开发，通知业务部门审查业务流程;IT部门天天跟着厂商搭环境、学系统;大家的注意力几乎全放在了信息系统上，把建系统看做数字化转型的成败关键。而这一通建设下来，最常见的结果就是：业务部门发现，上线的系统只是把现有业务从线下原封不动搬到了线上，或者从某个旧系统搬到了新系统，业务模式通通没变。原有的业务痛点、堵点一个没少，反而因为系统的固化和流程的僵化，在面对痛点堵点时缺乏原来线下处理的灵活度;更有甚者业务流程与实际不符;IT部门发现，新系统比起旧系统，更加不稳定，三天两头的出状况还难以排查;企业领导发现，每天会接收到一大批莫名其妙的流程审批提醒，而且还不知道到底要审什么。
给数字化转型企业的建议：“信息系统好不好用可以侧面反映转型效果，但数字化转型建设的关键不在信息系统” 。信息系统好不好用，表现在系统本身，根源在系统背后。把主要精力放在建设流程体系、梳理价值要素、理顺管理和运营机制、策划开展数据及信息治理，以及数据安全需求上，并以此为基础审查信息系统业务架构、技术架构、数据架构和安全架构，建成的信息系统才会好用。
给IT厂商的建议：不要认为需求是客户的事，一味埋头定制开发和测试系统本身。积极主动参与客户企业的流程体系建设、价值要素梳理、数据及信息治理等工作，尤其是主动牵引客户企业IT和数字化转型管理部门，引导客户企业自觉开展需求管理。磨刀不误砍柴工，信息系统不好用，项目的售后服务会成为IT厂商的噩梦，客户企业也会给厂商打上技术差、服务响应差、产品质量差的标签，把数字化转型失败的所有责任都推给厂商。
四、把数据看板作为数字化转型的主要成果
在《数字化转型“降本增效”的底层逻辑是什么》中，我们提到，开展精益管理是数字化转型的重要一步。这其中,看板方法是精益管理的重要实践，其核心是在数据的集中治理和质量保证基础上，让数据按照业务价值开展有效流动并供业务部门高效取用，这需要在制度体系、流程架构、价值要素、信息系统建设等方面共同发力，是企业数字化转型的基本成果。其他诸如数字孪生应用、在局部数据密集业务环节开展大数据和数据智能应用等，属于数字化转型可选的扩展成果。在企业实践中，看板方法经常被错误理解为单纯的数据可视化看板，甚至退化为各种形式的数据统计图，极大影响了其实施效果。
很多企业，尤其是国有企业的领导，把数据可视化尤其是“数据看板”作为数字化转型的主要成果，或者说便于向上级汇报展示的平台。领导为了突出“成绩”，IT部门为了创造“业绩”，IT供应商为了打造行业应用“标杆”，大家一拍即合，往往会把重点放在各种华而不实的数据展示、态势图和动画效果上，看起来风光无限，实际上且不说数据的真实性和质量难以保证，这样的数据可视化效果除了增加业务部门和IT部门额外负担，给企业业务带来了哪些促进作用呢?就像一位业内前辈曾经半开玩笑地说：“按照领导的具体要求建成了数据态势图，业务部门和IT部门都没看懂，只有领导说看懂了”。
给数字化转型企业的建议：“学会精益管理看板方法的价值所在和精神实质，而不是徒学其表”。更不要去为了表面的“成绩”，把投资巨大的数字化转型建设做成了汇报工程、面子工程。
给IT厂商的建议：从发挥数字化转型建设实际作用的角度，主动为客户企业谋划适合客户业务特点和数字化发展水平的数据运用场景。不要去主动迎合客户企业，在建设数据展板、数据态势图上花费大量精力。即使在客户压力下做了，也不要去大肆宣传，因为这些不是数字化转型的主要成果。开展这样的宣传，会让真正懂数字化、懂精益管理的客户企业和投资者小看了你们。
五、认为数字化转型主要是IT部门的事
在《从信号处理到数字化和数字化转型》中，我们提到：所谓的“数字化”，就是区别于传统的“模拟化”业务，通过类似数字信号处理过程中的“抽样”、“量化”过程，把时间上连续的业务活动流程化步骤化、把具体步骤的目标和约束要素化，把具体要素数据结构化、规格化，把业务规则通过制度落实在具体的流程、要素、业务表单中，将规则模糊、随意性强的“模拟”业务转化为包含流程、要素、结构化数据和业务表单的“数字化”业务模型。
完成了上面的工作，才可以说是完成了“数字化”中“抽样”、“量化”这两步。而这两步工作，是数据或者数字化转型管理部门组织建立标准体系，搭台子，业务部门轮番唱主角。
到了“编码”阶段，才是考虑上系统的时候，也正是这个阶段，IT部门才开始唱主角。
然而在相当一部分企业领导的意识中，认为数字化转型主要是IT部门的事，这种认识在一定程度上具有普遍性，甚至在基层员工中被广泛认可。企业领导有这种认识，要么是对数字化的认识不足，简单认为搞数字化转型就是建信息系统;要么是对数字化“抽样”、“量化”对应的“科学管理”和“精益管理”变革在企业内部推行心存犹豫。在业务还处于“模拟化”的情况下，避而不谈建立“数字化”模型，寄希望于跳过“抽样”、“量化”，直接进入“编码”环节，以追求业务华丽转身，实现数字化“转型”，其结果可想而知。
给数字化转型企业的建议：“数字化转型是由数据或者数字化转型管理部门组织搭台或编剧，业务部门亮相出演，IT部门录制节目出剧集”的过程。这其中IT部门发挥重要的作用。但是如果认为数字化转型主要是IT部门的事，在缺乏好的剧本或演员表现的基础上，要求录制出好的剧集;要求甚至在节目演砸的时候，把全部责任让录制承担，是非常不合理的。
以上五点认识误区在大多数企业数字化转型过程中不同程度存在，会严重影响数字化转型效果，甚至造成转型失败，后续我们将从如何制定数字化转型战略开始，为大家逐步剖析。
