当企业与供应链问题作斗争时，变革管理可能会为其制定强大的计划提供帮助。

而在任何变革项目中都会发生两件事：改变供应链的技术或有形方面，例如系统、工具或流程。而人们需要改变与使用安装的新技术或实践相关的行为。

很多企业认为，他们在管理变革的技术方面做得相当好。从很多方面来说，这是比较容易的部分。当将一个ERP系统转换到另一个ERP系统时，原有的ERP系统不会拒绝被替换。

而如今改变人们的行为是困难的部分。研究表明，那些敢于挑战调动员工和企业社区的领导者，成功的机会要大得多。在调研机构Gartner公司的人员和以目的为中心的供应链调查中，让人们接受变革的三个最重要的策略与动员这些社会社区的能力有关。领导激励、相信变革的同伴网络和参与变革的同伴网络对变革采纳的影响比所有其他反应加起来更大。

展望未来，参与变革

供应链领导者需要开始思考如何投资建立一个能够预见未来并参与变革的社区。这项研究突出了两个具体的策略。

（1）共享愿景：安装ERP系统不需要激励，但需要激励人们去使用它们。供应链领导者应该专注于为他们提出的变革制定一个愿景。需要让员工一种使命感，以及他们前进方向。他们想知道，做出必要的牺牲会让他们实现一个更好的目标，并想像更好的未来。

（2）社会影响：虽然社交媒体对人们的普遍影响相对较新，但社会影响是采用变革的最传统方法。人们通常关心社交网络以及在这些社交网络中的形象。在这些网络中有影响力的人的影响可以对变革的采用产生放大效应。随着越来越多的人采用一种新的实践或工具，其他人看到他们的网络正在转移到该实践或工具，他们最终也会跟随。为此，企业领导者应该描述、理解、创建新的并利用现有的社交网络来加速变革。

开发和扩展愿景以及建立影响力网络背后的工作似乎令人望而生畏。企业领导者有几种选择：他们可以完全忽略工作，可以将工作外包给顾问，他们可以将工作外包给人力资源部门，或者他们可以拥有工作并实现它。然而，这需要花费一些时间和投资。

企业推动变革策略的成功

大多数企业领导者都认为，变革管理对成功至关重要。然而，很少有人能指出专门用于计划和推动采用变革的资源。部分原因可能是“变革管理”不是一个独立的东西。企业领导者可以看到和接触过程映射、系统设计、计算机编程或质量测试的工作。例如每个单词都有开头、中间和结尾。但是变革管理是不一样的。这是一个需要管理的事件的连续循环，它们本质上都是行为的，不像变革工作的设计元素那样有触感。改变人们的行为是一项混乱的工作，成功需要时间和注意力。

当人们观察卓越中心(致力于管理变革项目的团队)的最高优先级时，可以看到可触摸的优先级位于列表的顶部。变革管理是卓越中心最不确定的优先事项。然而，受访者指出，在团队中拥有关系管理和变革管理能力是卓越中心成功的最关键能力。

管理变革管理

因此，变革管理对于驱动变革的成功是至关重要的，但是致力于驱动变革的团队并没有将变革管理视为他们的前10个最关键的目标之一。那么，谁在做变革管理呢?

供应链领导者需要停止将变革管理外包给顾问、人力资源和利益相关者群体。他们需要控制局面。而优秀的企业都非常关注在供应链中交付变革管理能力。这些企业有专门的变革管理领导，在某些情况下，有整个变革管理团队来支持变革项目结果的采用。这些团队正在做重要的工作，以增加成功的几率。

（1）为成功搭建舞台

• 与项目组合经理合作，使所有供应链以及单个涉及利益相关者的变革事件保持同步。
• 与设计和工程团队合作，以确保他们在早期获得用户需求，并在设计的早期迭代中协调用户的参与。

（2）建立知识和理解的基础

• 为变革的生命周期开发大规模的消息，以及为单个涉众组开发微消息。
• 在项目的整个生命周期中管理沟通的节奏、信息传递和方法。

（3）建立积极的支持网络

• 经常与项目发起人、项目负责人和负责的执行人员合作，以促进他们对项目的理解和参与。
• 识别、培训和支持变革影响者网络，以帮助部署和支持变革的采用。

（4）支持采用新实践

• 制定和计划实施前和实施后的培训项目。
• 监控和衡量新技术的使用程度，然后调整工作方向，支持进一步的沟通、领导重点、培训或系统调整。

许多企业表示，难以负担成立专门从事这类工作的团队的支出。他们不能让投资的技术失败。企业领导者必须做出选择。在复杂、有争议和引发冲突的变化中管理员工是领导者必须完成的最困难的工作。如果他们想从技术变革的投资中获得回报，他们必须投资组企业重大的行为变革。