感知很重要，特别是对于内部IT部门而言。虽然CIO可能会敏锐地意识到他们的团队所创造的基本价值，但对利益相关者和客户来说，这种价值并非总是显而易见的。我们可能希望IT工作本身能说明问题，但现实是，IT领导者必须以一种人们能够理解为什么以及如何对他们重要的方式来传达IT的成就。

换句话说，你必须像营销人员一样思考和行动，以一种引起共鸣的方式塑造IT信息。

无法有效地传达IT价值将许多技术组织置于困境——从没有参与早期的战略决策过程，到缺乏对关键计划的财务支持，再到员工敬业度低。它甚至影响了感知效果。信息技术研究小组(Info-Tech Research Group)的一项研究发现，对IT的总体满意度与对IT沟通的满意度之间存在直接关联。

Giant Eagle公司执行副总裁兼CIO Kirk Ball指出，你不能再将技术与业务分开;技术就是业务。但是，想要转变这种长期固化的观念并使公司的价值主张对所有业务合作伙伴都是有形的，还需要付出许多努力。

在最近的一次虚拟圆桌会议上，Ball与Teledoc Health的首席创新官Claus T. Jensen、Pearson的CIO Marykay Wells，以及Dow的IT企业架构高级总监Anna Reuhl一起讨论了他们用于营销IT部门价值的策略，以及他们在团队中培养营销思维和技能的方法。

信息传递问题

没有多少IT人员热衷于营销技术。然而，你团队的每个成员却又每天都在营销你的IT组织。每次谈话都会给人留下印象。与此同时，与我们交流的人每天都被成千上万的信息轰炸，他们可能只记得十几条信息。因此，在这个极其嘈杂的环境中，每个字都很重要。对你的业务伙伴来说没有任何意义的术语和缩写词只会加剧混乱。

详细描述一项创新技术或网络风险缓解计划背后的技术细微差别本身并没有错。但是，如果你不能以一种自然的、有关联的方式谈论它们，你将很难与信息过载的利益相关者沟通。

人们想要明白：这对我有什么好处?为了让你的计划获得支持并建立你的信誉，你必须在业务问题和业务结果的上下文中阐明这些好处——以及不实现该技术的后果。

Ball指出，“对于某些群体，我知道如果我不调整与他们说话的方式以及我使用的词汇，我可能会在大约30秒内完全失去他们。”

Dow公司的Reuhl也将这种多语言方法应用于与业务沟通，以其受众最习惯的语言与之交流，以实现最佳沟通效果。

她解释称，“我们倾向于使用制造语言和讲故事，因为这是公司95%的人的‘母语’。然后在战略方面，我们倾向于使用类似于研发或创新的术语。所以，对我来说，当我和一个不知道企业架构是什么的团队在一起时，我会在我们如何进行研发和创新的背景下解释它。”

即使是措辞上的简单改变也会给人的感觉带来巨大的不同。Jensen给出了“集成”(integrated)与“对齐”(aligned)的例子。这两个词很相似，但给人的印象却不同。所以说，我们对事物的称呼很重要，它决定了别人如何看待我们，他们是否会听我们的，甚至我们如何看待自己。

讲故事的力量

伟大的领导者传达令人信服的愿景的方式之一是讲故事。培生集团(Pearson)的Wells记得，当Andy Bird加入培生担任首席执行官时，他才意识到这项技能有多么强大。

Wells介绍称，“他来自华特迪士尼国际公司，一个讲故事的公司。我只花了几个月的时间听他的演讲，就能理解他作为一个领导者是多么有效地以一种人们能够真正理解和支持的方式传达他的愿景，然后学习如何向他们的团队讲述他们自己的故事版本。”

除了为其他人树立榜样之外，我们还需要为人们提供框架来帮助他们走出空白页，特别是因为，许多人根本不知道如何讲好一个故事。

Reuhl采用的方法可能会与许多更注重流程的团队成员产生共鸣。她用一块白板来描绘她想要传达的故事历程。

她说，“我首先会问，我想要实现的目标是什么?当这一切结束时，我希望观众留下什么印象呢?我们想让他们怎么想?我们想让他们有什么感觉?我们希望他们问什么?我通常会做一个大致的大纲，从A点到B点，然后再在中间填充内容。一般来说，我总是从我希望他们最终达到的位置开始。”

Jensen 强调，目的是最重要的。讲故事和讲故事是有区别的。你必须确保自己知道为什么要讲这个故事，以及你想要达到什么目的，这样故事才能传达你想要传达的信息。

此外，讲述故事的方式也很重要。在Giant Eagle领导力学院的讲故事培训中，参与者将学习如何使用图片和数据来讲述故事，以及如何使用来自观众背景的隐喻来帮助解释技术将如何帮助他们实现目标。

值得注意的是，故事并非总必须是正式的、准备好的陈述。他们也可以在日常的“走廊营销”(hallway marketing)中发挥重要作用。在业务过程中与客户互动，技术专业人员可以传授他们讲故事的技巧，以教育合作伙伴和利益相关者，无论是让他们对未来的状态感到兴奋，还是了解哪里存在问题。

Jensen回忆起他职业生涯早期的一个时刻，当时他必须做出选择。由于他呈现信息的方式，他可能会继续成为没有人愿意与之交谈的技术专家。或者他可以成为一个讲故事的人，以一种他们可以使用的方式解释人们需要知道的东西。

他表示，“我最终决定成为一个讲故事的人，这样我就能以更直接的方式对世界产生积极的影响。”

培养跨IT的营销思维和技能

即使是精通市场营销的IT领导者也很难让他们的团队采用营销思维，并建立那些讲故事的能力和沟通技巧。Jensen为他曾就职的三家不同公司的团队赞助并推动了一个讲故事的学习项目。他说，你要做的第一件事就是承认，这不是他们在学校里教过的东西。这将把他们带出自己的舒适区，这是一个转变的过程。

他说，“我认为这分为三个阶段。首先，你必须改变你所做的事情，开始改变你在组织中所做的事情和你的表现方式。然后你必须改变你的思维方式。因为如果你不接受它，不自己去做，它就不可信。第三步是改变你的影响力。”

这个讲故事的项目是一个多年学习之旅的一部分，这个学习之旅包括五到六个月的主题学期，他所在组织的每个人都会参加。讲故事对他来说是如此重要，以至于他花了整整一个学期来学习这项重要的技能。

他表示，“这表明，领导力不只是高管的事，任何人都可以选择成为领导者。更重要的是意识到，你想在未来的技术世界中扮演什么角色?作为领导者，我们并不是塑造人们如何表现的人，而是围绕着我们是谁、我们可能成为什么样的人，以及为什么这是他们必须思考的问题来塑造故事。”

Wells同样有意将其组织的学习放在首位，这些机会超出了传统的课堂。通过一个名为“学习时间”的项目，技术人员可以与来自业务部门的同事会面，并有机会了解正在开发的新产品，分享想法并进行合作。

Wells指出，“如果你不了解业务的运作方式和你能提供的价值，你就会失去你的听众。这个学习项目让他们走到一起，互相学习和教导。当交流结束时，他们会考虑自己的工作如何影响其他人的工作，以及他们如何共同努力为公司创造价值。”

与业务建立桥梁不仅可以帮助技术人员更自如地使用受众的语言，还可以让他们有更多机会了解合作伙伴的业务问题，并教育他们如何帮助满足他们的需求。Reuhl在Dow公司也看到了这种动态，他们投资了与每个业务部门保持一致的业务关系团队。

她说，“这是一座双向桥梁。我们正在向业务人员介绍IT领域正在发生的事情，同时我们也确保通过IT满足业务需求。”

使营销成为战略的一部分

有意地制定和执行营销计划的组织不太容易陷入“一蹴而就”和“一刀切”的沟通陷阱，而在沟通中将技术组织定位为战略合作伙伴和创新前驱者的叙述更容易获得成功。这是我们与CIO及其团队一起组织技术营销研讨会的经验之一。

Ball在Giant Eagle的团队就是一个很好的例子，说明了如何实施有效的策略将有助于确保营销始终是最重要的。

他说，“我们试图有意识地关注观众，真正地传达一个故事。它不只是表面上讲故事;它也是内在的。我也让团队为故事的发展做出贡献，因为这样它就不是专属于我的了，而是属于我们所有人的。一旦你在内部讲述了故事，那么你就开始通过所有不同的接触点和所有技术团队成员讲述故事的方式来推动一致性。”

很容易假设每个人都理解技术组织带来的价值，特别是现在技术已经深入到业务的各个方面。但工作本身很少能说明问题。成功的CIO通过有效的沟通和在整个组织中建立营销思维来塑造叙事。

正如Wells所指出的，“我们的技术资产现在占据公司估值的相当大的一部分。因此，我们必须让人们开始思考这个问题，并以不同的方式谈论它，以强化技术就是业务的理念。”

在技术组织内部和外部，传递信息需要有意识地集中焦点，以弥合误解的缺口，并重新构建认知。

Jensen表示，“我总是告诉我的团队，如果你的观众听不懂你的话，那是你的问题，与他们无关。当你在一个专业领域，比如技术领域，你不能指望别人理解你。有时候，你必须把同一件事讲17遍，因为如果它没有被接受，那是因为你的故事讲得不够好。”

正如他所说，这是一个残酷的事实。好消息是，我们可以为我们的团队提供工具，使其成为更有效的沟通者。也许你的员工不会一大早就从床上跳起来思考技术营销问题，但他们会更好地塑造一个与他们的受众产生共鸣的叙事，并展示技术组织的全部好处和价值。

我们这里所指的营销类型不是炒作或浮夸。这是关于传达可能性的艺术，并能够讲述一个激励人们与你一起踏上旅程的故事。你做得越多，你就越可信，你就越受信任，你就有更多的机会来推动业务价值。