首席执行官们继续期待IT和业务部门之间进行更多的合作，以至于在最近的一次调查中，首席执行官们将其列为IT职能的首要目标。

IDG公司发布的《2023年CIO现状研究报告》发现，加强IT和业务协作是CEO今年IT工作的首要任务，其次是升级IT和数据安全以降低企业风险(排名第二)和改善客户体验(排名第三)。

专家们表示，这样的发现并不令人惊讶，因为IT和其他业务部门之间的协作和协调是选择正确的优先级、推动正确的投资以及实现变革性项目的关键。

然而，他们也表示，CIO往往难以获得并维持业务部门的支持，尤其是在需要变革或需要克服障碍的重大项目上——大多数创新努力都不可避免地会遇到这种情况。即便在数字化转型占主导地位的今天，这种情况也很难避免。对这些项目的热情可能很难持续，特别是当团队遇到这些障碍时。

针对这种情况，执行顾问和资深CIO提供了以下12种方法来帮助IT领导者赢得和维持业务的支持。

1、做好“技术准备”

为了赢得并维持业务的支持，IT要做的不仅仅是发挥其最佳水平。专业服务公司普华永道(PWC)副董事长Mohamed kade表示，它还必须“比别人更快、更好、更便宜”地为业务提供服务。

kade补充道，这就需要关注IT功能中的所有活动部分。CIO们需要合适的人、合适的团队和合适的技术，只有准备好了这些支持业务战略的引擎，他们才能更好地专注于业务战略。否则，他们只能苦苦挣扎于努力解决基本问题，而没有能力考虑未来。

在这一点上，CIO们可能不需要把所有东西都迁至云端，但他们应该迁移那些必要的东西，这样他们就不会淹没于繁复的基础工作，而可以专注于业务战略问题。

Kande总结道，“做好技术准备意味着公司使用的技术正在帮助他们以灵活和安全的最佳方式运营公司。它能够使CIO进行不同的对话;也能够向业务成果转变。”

2、谈论具体的业务成果

现代CIO懂得用业务术语说话，而把技术术语抛在脑后。但那些真正与业务部门同事紧密联系在一起的人不仅要谈论战略，还要谈论战略的关键组成部分：增长、收入、利润率等等。

正如kade解释的那样，“业务部门正在要求技术交付业务成果：我们是否销售了更多的产品和服务?我们是否对制造或供应有了更多的了解?”

ROC Implementation & Management Group是一家位于马里兰州盖瑟斯堡的业务战略、网络安全和IT咨询公司，其创始人兼首席执行官Christine Dunbar表示，CIO最了解业务部门在这种情况下希望看到和听到的指标。那些会用量化业务成果的指标——无论是新数字产品促进销售的能力，还是围绕新平台客户保留能力的指标——说话的CIO才能不断得到业务部门同事的支持。

3、能流利使用业务部门的语言

Unity Technologies和AppDynamics前首席信息官、现任Parkway Venture Capital首席运营官的Brian Hoyt表示，当业务部门和IT团队能够在同一层面上谈论工作时，他们往往会建立更持久的合作关系。当我的IT团队成员被邀请与他们服务的业务部门一起参加(季度业务评估)或战略规划练习时，我一直认为这是一种成功。我们通过玩家的参与度来衡量自己。

4、保持“联系模式”

在2022年夏天《哈佛商业评论》一篇题为”最重要的高管技能“的文章中，作者介绍了他们对这一主题的研究结果，并写道虽然财务和运营资源管理仍然是一项关键技能，但公司”反而把一项技能放在了所有其他技能之上：强大的社交技能。”

Parkway高级副总裁兼首席信息与营销官RJ Juliano已经看到了这些技能在赢得高管同盟方面的重要性。正因如此，他在需要寻求同伴的支持之前，就开始与他们建立联系。这样，当他确实需要这种支持时，他就可以利用这种相互理解的信任关系。

他补充道，“考虑一下你的供应商关系。和你的同事建立同样的关系。找理由在非结构化的时间与他们交流，无论是午餐时间还是非战略规划会议的时间。不要总是处于事务模式;保持一种联系模式。这同样适用于董事会。”

5、提前解决问题

Juliano认为，另一种获得并维持业务支持的方法是：提前确定并解决问题——尤其是对那些持怀疑态度的人。

他建议称，“在做决定之前，可以开展一对一的对话。尽早获得反馈。在完成计划之前检查并调整航向。”

Juliano补充道，要认识到业务部门面临的问题和痛点与IT的问题“是同一个问题”。

Juliano就是用这种方法工作的，他提到了自己是如何处理当前正在进行的公司企业资源计划(ERP)系统替换项目讨论的。除了关于业务需求的对话之外，他还与业务部门领导讨论了所有团队的组织成熟度，以及团队在开始这个项目之前对即将到来的变化的准备情况。

通过前期工作，Juliano和他的一位同事能够一起解决一些组织问题，如果不解决这些问题，可能会限制公司从ERP替换中获得全部价值的能力，因此，可能会导致对该计划的支持减少。

6、确保CEO同意

从赢得高层支持开始，所以在那里培养积极性也很重要。确保首席执行官将IT团队视为成功业务成果的平等利益相关者是非常重要的。否则，与业务部门负责人的关系将无法持久。 此外，CIO的职责是确保首席执行官能够轻松地阐明正在进行的项目，以及这些项目对整体战略的重要性。

7、接受共担失败的概念

Juliano使用的另一种确保IT和业务在推进组织目标时步调一致的方法是，确定和突出共同的目标。对他来说，这意味着在一定程度上阐明IT的举措，以及展示IT对合作共赢的承诺——如果事情不顺利，也意味着共同承担失败。

他解释称，“你的IT交付成果应该100%地成为业务战略目标的一部分。但如果你正在制定计划，却没有看到一个明确的IT目标，那么你成功的机会就会减少，我会质疑为什么你没有参与执行。所以把你的名字写在这些目标上，这样你就会被视为一个共同的交付者。确保你是主要责任人或次要责任人。”

这向高管同事和工作团队传递了一个很好的信息，即“我的资源和计划是幕后推手。这是同甘共苦的问题。如果我们成功了，我们会一起成功，如果进展不顺利，我们会一起承担责任。”

Juliano继续补充道，“IT可能与公司目标脱节，但有了它，你就可以回到团队中说，‘这就是我们的问题所在。’这提高了IT团队成功的几率，因为这有助于团队集中精力，他们知道自己是战略的一部分。”

8、雇佣业务关系经理

Dunbar认为，业务关系经理对于IT团队来说是一个至关重要的角色，因为业务关系经理有助于确保IT了解并专注于业务所重视并将支持的计划。

她介绍称，“业务关系经理了解业务、战略以及正在发生的事情。他们将理解其中的细微差别——这是一个关键词——他们理解业务需求的细微差别，并能将其传达给IT团队。”

Dunbar认为，注意这些细微差别是很重要的，因为它们通常是影响成败的关键因素，决定着业务部门是继续致力于IT工作还是会减弱其热情。

9、直面风险

IT部门通常有项目经理，或者至少是精通项目管理原则的工作人员，这使得该部门能够很好地识别风险并规划缓解策略。

Juliano对此表示认同，并补充道，对于高管来说，专注于任何给定项目的收益和投资回报率是很容易理解的。虽然关于投资回报率的对话对于获得利益相关者的支持至关重要，但在遇到困难时，只关注这些利益点可能不足以支撑每个人。因此，要坦诚地讨论风险，以及你将如何应对风险，以及回报是什么。这种方法尤其适用于那些建立了成功变革管理记录的CIO，这些记录向员工展示了他们降低风险的能力。

Juliano发现，坦率的诚实有助于消除利益相关者的疑虑和问题，让他们为出现的任何障碍做好准备，并让他们放心，有一个计划可以帮助每个人度过难关。

Juliano提到了一个特别的项目：一个有很多技术成分的建设项目。他提出了潜在的障碍以及如何消除这些障碍。他发现其他人也在考虑同样的潜在障碍。通过表达对前方障碍的担忧以及消除这些障碍的计划，他让所有人都团结起来向前迈进。

10、利用回顾会议来加强伙伴关系

Dunbar表示，鼓励来自业务团队的内省和反馈可以产生关于他们如何看待IT、它所交付的工作以及在哪里改进可以创建更紧密的利益耦合的见解。

正如她解释的那样，“利用回顾会议来了解第三方供应商和IT团队的表现是非常有用的。回顾的美妙之处在于，它们可以在一年中的中途或合同履行期间的任何时候进行。我们建议由一个独立的团队领导会议，而IT团队的成员不参与会议，以便业务团队能够提供坦率的反馈。这种类型的活动可以在业务和技术团队之间建立信任。”

11、创建跨职能的卓越中心

信息管理协会(SIM)的首席执行官Mark Taylor表示，另一种让所有人都保持同步和协作的方法是创建跨职能的卓越中心(CoE)，让参与项目的职能业务领域为IT工作提供关键参与者。

他表示，“你正在捕捉组织中发生的创新能量，并将其转移至这些卓越中心，以更好地发挥协作一致的能力。这创建了一种志同道合的情谊，CoE成员能够作为贡献者出现，这有助于消除工作孤岛和地盘之争，同时建立团队意识。”

他解释说，这强化了这样一种观点，即团队合作“是我们共同完成这件事的方式”。

12、授权业务部门

咨询公司Guidehouse的业务和IT战略合伙人Robert McNamara表示，通过授权业务部门制定和管理一些与技术相关的决策和技术驱动的计划，IT可以获得并维持业务的支持。

他解释称，“与由集中式IT组织管理相比，由业务功能内的技术部门管理有些事情会更具意义，并且该业务线可以在需要时向集中式IT组织寻求支持。”

McNamara补充道，让业务部门负责一些技术项目可以降低成本和风险，同时还可以提高一致性和合规性。所有这些都有助于让业务与IT战略保持一致。

CIO可以与业务部门的同行合作，为业务部门内更好地管理哪些技术制定指导方针，建立所需的治理，并阐明这一举措带来的好处，例如加速创新以及改善合规等等。

McNamara补充道，“如果CIO能够专注于这一点，而非由谁来控制它，将有助于证明IT部门正在关注业务需求，而非仅仅关注地盘问题。”