你的数字化转型项目进展得如何?月度状态报告听起来鼓舞人心。然而，你如何知道这份报告所呈现的内容是否是可信的，或是乐观的观点呢?你的工程师的敏锐神经感到紧张，并感到陷入困境。以下是工程公司可以快速进行评估的 12 个主要指标，以确定一个数字化转型项目是否正走向彻底失败。你无需对项目技术有很深的了解，就可以确定发生了什么，以及该如何处理。
- 商业案例不断恶化
数字化转型项目获批时都有一个吸引人的商业案例。然而，随着项目的推进，却发生了以下情况：
- 一些工作被低估了。
- 分析和设计工作发现，项目管理计划中添加了一些任务。
- 各种风险变为现实。相关补救措施既耗费金钱，又造成项目延误。
- 意外的人员流动造成新员工入职延迟，并带来学习成本。
作为工程部副总裁，要避免去处理那些琐碎无用的小事，你可以通过以下方式来重拾人们对项目的信心：
- 基于最初分析工作确定的优先事项，调整和缩小工作范围，从而仍可以成功完成一个数字化转型项目。
- 如果基于现实情况评估，发现完成数字化转型项目将会毁掉商业案例，那么就取消项目，而不是浪费更多的钱。
- 数据问题不断扩大
数字化转型项目章程中提到了数据问题的风险。然而，随着项目的推进，缺失和不准确的数据之多让所有人感到吃惊。数字化转型项目特别容易出现数据问题，因为这些项目通常必须整合来自多个数据源的数据。作为工程部副总裁，对于扼杀职业前程的问题非常警惕，因此，你可以通过以下方式恢复人们对项目的信心：
- 鼓励相关人员改善数据管理工作。
- 将项目范围缩小，去处理那些可真正完成数据清理的数据源。
- 如果在评估数据清理工作后，发现其将导致商业案例失败，则取消项目。
- 内部矛盾不断升级
高管和利益相关者对数字化转型项目的承诺是非常好的。最近，你和团队都遭遇了对项目的批评，对项目价值的各种质疑，以及撤回了之前给予的一些支持。作为工程部的副总裁且精于处理内部关系，你可以通过以下方式重建人们对项目的信心：
- 对于项目的价值和状态，多与他人沟通。
- 让高管和利益相关者重申他们的承诺。
- 项目资源不断流失
当数字化转型项目开始时，团队的集体经验和专业知识令人钦佩。然而，随着项目的推进，就出现了以下资源问题：
- 项目团队成员纷纷辞职，追求更有吸引力的职业机会。吸引合适的替代者是一项有挑战性的任务。
- 一些项目团队成员由于表现不佳而被免职。
- 各利益相关方承诺提供资源以支持项目，都没有兑现。
这些人员问题造成了数字化转型项目的成本和工作日程增加。作为工程部副总裁，认识到满意的员工造就高效的项目团队，你可以通过以下方式恢复人们对项目的信心：
- 增加你与项目团队的接触，以强化这样的信息，即公司领导层坚定支持这一项目，并希望在项目完成后获得收益。
- 确保不规范的人力资源薪酬政策不会阻碍你开展工作，以吸引有项目经验的人才。
- 如果没有可用的资源，就缩减项目范围。
- 项目管理计划岌岌可危
数字化转型项目的指导委员会批准了一个综合项目管理计划。然而，随着项目的推进，却发生了以下情况：
- 分析和设计工作发现，项目管理计划中缺少某些任务。
- 一些关键假设经证明是错误的。
- 一些供应商夸大自身的能力，导致出现项目进度和质量问题。
作为非常重视周密计划的工程部副总裁，你可以通过以下方式恢复人们对项目的信心：
- 指导项目经理修改和完善项目管理计划。
- 如果团队修改后的项目管理计划仍不可行，就取消项目，而不是浪费更多的钱。
- 成本飞涨
数字化转型项目的预计成本似乎是合理的，并非不合理的压低。然而，与预计成本相比，近期月度支出报告显示，出现以下一个或多个不正常情况：
- 每月结算时的预计成本出现大幅上升和下降的趋势。
- 对已批准的最初项目预计成本出现无法解释的逐月变化。
- 对所谓的已完成工作的实际成本进行修改。
作为负责监督项目且关注成本的工程部副总裁，成本的异常情况会削弱你对项目团队的信心。为了增强信心，你可以进行如下操作：
- 要求项目经理改进项目成本报告。
- 将这些异常情况视为项目可能存在更重大问题的指标，并进行项目审查。
- 风险管理工作缺乏深度
在数字化转型项目的早期，风险登记册的内容似乎相当全面。最近，风险管理工作似乎变得薄弱，浮于表面。作为负责监督项目且注重风险的工程部副总裁，你可以通过以下方式重振人们对项目的信心：
- 要求项目经理加强对风险管理工作的关注。
- 审查风险缓解工作是否充分执行。
- 找出无法克服的挑战，并取消项目，以避免浪费更多的资源和金钱。
- 不切实际的项目收益
你曾为数字化转型项目章程中所述的收益感到兴奋。然而，随着项目的推进，出现了以下情况：
- 高估了最初所说的一些收益。
- 出现了一些新的收益。
- 外部商业环境的发展降低了某些收益的价值。
作为对过分吹嘘非常敏感且持怀疑态度的工程部副总裁，你可通过以下方式保持人们对项目的信心：
- 要求项目经理让项目团队重新评估项目收益。
- 如果最新的项目收益不大，则取消项目。
- 延长项目时间表
数字化转型项目的预定项目时间表似乎是合理的，并不仓促。最近，基于该时间表的月度工作报告显示，出现以下一个或多个异常情况：
- 预计的工作完成日期，正在向后推迟。
- 项目固定基线进度的月度变化令人惊讶。
- 对所谓的已完成工作的工作天数进行修改。
作为负责监督项目且注重进度的工程部副总裁，项目进度异常会削弱你对项目团队的信心。为了增强信心，你可以进行如下操作：
- 要求项目经理改进项目进度报告。
- 将这些异常情况视为项目可能存在更重大问题的指标，并进行项目审查。
- 设计方案陷入困境
数字化转型项目的团队已经很出色地完成了工作，但对下一步采用哪种设计方案举棋不定。两种设计方案都是可行的，同时存在不同的优缺点。团队已经陷入困境，无法做出决定，而时间正在流逝。作为负责监督项目且果断的工程部副总裁，你可以通过以下方式重新树立人们对项目的信心：
- 要求项目经理组织召开一个团队会议，以迅速形成正式建议。
- 向项目经理建议，即这一决定可能更大程度上是为了维持团队的凝聚力，而非关注技术优势。
- 眼花缭乱的技术变化
最初所选的技术似乎能够很好地满足数字化转型项目的要求。最近，团队似乎想引入更多的技术，或者想替换之前所选的技术。
作为负责监督项目且对技术持谨慎态度的工程部副总裁，你可以通过以下方式重树人们对项目的信心：
- 要求项目经理解释和保证，团队没有给项目增添不必要的风险。
- 提醒项目经理，项目的目标不包括因个人兴趣而尝试使用各种技术。
- 令人厌烦的项目经理
起初，项目经理看起来很适合管理数字化转型项目。最近，项目经理变得越来越没有耐心，脾气暴躁，且对人吹毛求疵。同时，项目经理已经开始推翻或否决其他团队成员提出的合理建议。作为负责监督项目且敏感的工程部副总裁，你可以通过以下方式重建人们对项目的信心：
- 与项目经理召开指导性会议，鼓励其改善行为习惯，尊重他人。
- 更换项目经理，并要接受这一做法所带来的成本和对项目进度的影响。
通过找出项目陷入困境的哪些指标导致资深工程师感到神经紧张，然后采取所建议的做法，从而你的数字化转型项目就可以实现预期的价值。
