CIO们正在通过培训、指导和轮岗来培养中层IT领导者，旨在让他们做好准备，承担日益复杂的企业领导角色。

Owens Corning公司(一家生产绝缘、屋顶和玻璃纤维复合材料的企业)的CIO Steve Zerby将于2023年3月卸任退休，在整个任职期，最令他引以为豪的成就是，不仅成功培养了中层IT管理者，还花费大量时间与IT部门的211名员工交流互动，提高团队协作能力。他介绍称，“我甚至可以给你介绍他们每个人的名字。对我来说，最幸福的事就是每天花费51%的时间与团队成员进行互动交流，不管他们是普通的员工还是高管。这就是我们的运作方式。”

Zerby已经培养了Owens Corning公司的IT副总裁Annie Baymille作为他的继任者，同时，他也与外部CIO建立了联系，以深入了解其他公司最高IT职位的情况。除了Zerby, Baymiller还接受过Chevron公司的CIO Bill Braun以及Conagra Brands公司的前CIO Mindy Simon的指导。

Zerby表示，“多年来，他们一直是Baymiller的主要导师。我这样做是因为我对两者都很看重，这让Annie对其他IT组织的情况——好的、坏的或无关紧要的——有了很好的了解。”

像Owens Corning一样，企业可以结合指导、跟踪、训练和分配额外职责的方式，在正式的培训计划之外，在企业内部培养自己未来的CIO。

IT领导者培训公司Ouellette & Associates Consulting的首席执行官兼总裁Dan Roberts表示，“我们确实在共同努力发展和培养IT组织的‘中层’力量，并真正地强化他们的能力。通常，中层是真正支持企业变革计划的力量，如果他们不够强大和积极，就无法生存。’”

纽约大学在线首席信息官高级管理人员课程的教师主任、首席信息官协会(CIO Institute)主席Len Peters对此表示赞同，并补充道，“每个优秀的CIO都在制定接班人计划和教育计划，让他们的团队做好准备。但是，关于CIO角色的定义存在不恰当的地方，可能会影响人们的培训方式。一般来说，人们认为CIO是技术人员或IT运营人员。但其实，CIO是恰好对技术非常了解的业务领导者。”

建立一个强大的领导班子的理由

为了确保公司长期健康发展，技术主管们必须专注于培养中层IT领导者，然而，许多CIO现在才意识到需要解决这个问题。

Roberts认为，市场上并没有足够的人才，企业必须培养自己的内部人才。但据估计，只有10%-20%的企业有意开展了正式的人才培养项目。

光辉国际咨询公司的高级客户合伙人Mike Eichenwald也认为，将个人从基础设施、工程、产品和安全支柱中的垂直领导角色提升到企业领导角色非常重要。因为随着技术在业务的各个方面深入融合，这样做有助于企业利用中层管理人员经验的多样性，从而缩短学习曲线并降低风险程度。不幸的是，企业往往错过了在内部培养人才的机会，不得不通过外部市场来引进人才。

Roberts表示，鉴于当今不确定和不稳定的业务环境的变化速度和复杂性，培养未来的IT领导者比以往任何时候都紧迫得多。但简单的内部培训项目远远不够，因为它们往往更通用化，而IT具备一系列独特的挑战和责任。

下面我们来看看CIO是如何培养中层IT领导者的，以及IT领导者是如何从他们的经验中受益的。

扩大责任范畴，寻找IT以外的机会

Vail Resorts公司的执行副总裁兼CIO Tim April全身心地致力于将内部人员培养成CIO，以增加人才粘性和留存率。他认为，CIO最大的任务就是人才选择和培养。

作为CIO，Resorts正在努力打造一个可持续的、不需要IT领导者的、自我管理的IT团队。他认为，这对于企业来说实际上是最健康的事情。这样一来，企业就能拥有一个强大的接班人渠道。一个强大的继任计划意味着你不想依赖于一个继任者，你应该始终投资于多个人。

Vail Resorts公司的CIO培训侧重于副总裁，他们已经证明了在该级别的能力，并有成为CIO的雄心壮志。April扩大了他们的职责范围，使他们能够了解如何管理整个IT部门。

他解释称，“让他们走出自己的舒适圈，扩大他们的职责范围，可以迫使他们以不同的方式思考自己所扮演的领导角色。”

例如，Vail Resorts公司有一个负责山区所有软件应用程序的副总裁，随着时间的推移，April开始将其他业务线的软件组合纳入这位副总裁的职责范围。这使他们需要接触和管理更多的利益相关者，迫使他们思考如何合理安排自己的时间，需要把精力集中在哪里——这是每个人在任何级别都最难做到的事情之一。因为人们习惯了以往的行事风格，所以这种责任扩展可以训练他们在不同级别的领导能力。

他补充道，“当你继续前行，你的职责范围也随之呈指数级增长时，你就没有能力去做以前职责范围较小时经常做的事情，所以这就迫使你改变自己的行为和思维方式。此外，它还改变了IT领导者的领导方式，因为他们不能再像以前那样参与日常细节，而是需要从不同的层面评估风险和人才。这有助于他们为下一步做好准备。这是一个非常一致的行为过程，在很大程度上是为了让人们真正成为CIO。”

当然，最终只有一位副总裁可以成为CIO。因此，即使一些人正在为这个角色进行培训，他们也有机会在IT之外运营业务，以获得对未来的CIO职位仍然有益的经验。Vail Resort的一位副总裁就是这样，他的整个职业生涯都在IT行业。她在Vail Resorts担任运营领导角色，管理所有的客户服务，但仍要向April汇报工作。

对此，April表示，“她可能仍然想当CIO，但还是需要暂时在运营领导的职位上干上几年，以获得一套完全不同的专业经验。我仍在指导她继续寻找成为CIO的潜在机会，同时她也了解了运营一家大型企业的方式。”

目前，April有三位潜在的继任者，其中两位在IT部门，另一位是负责客户服务的副总裁。他表示，“我暂时还不会离开，但准备继任计划是我的职责之一，我想要继任者，我的工作就是让他们做好准备。”

这一切都是他的亲身经历。在April成为CIO之前，他曾做了大约10年的“二把手”，且被选定为潜在的继任者。而且，April也将职责范围扩展到了IT之外，并没有因为自身的专业而限制自己的工作范围。他认为，“如果你在工作上感到无聊，那是你自己的错。事实上，有很多方法可以提升领导角色，你在IT之外做的任何事情都有助于你成为一名更好的CIO。”

April还承认，一些副总裁可能会在公司之外找到CIO的机会。因为他们都是作为未来的CIO培养的，所以如果他们离开公司，一般都会有一个无缝过渡。

做好受挫的准备

温德姆酒店集团的技术副总裁Michael Mahar在职业生涯早期曾有一位强大的导师，他也知道在技术领域之外获得经验的价值。他说，他获得了自主权，有机会“快速实验、学习和失败”。这种类型的文化在Mahar的整个职业生涯中产生了很大的影响。

Mahar认为，“创造一种学习和成长的文化，在这种文化中，失败并不重要，而是被视为一种成长机会。这会创造一种心态，让你更以成长为导向。在我的职业生涯中，我会不断尝试新的东西，因为我不害怕失败，而且我知道，如果我真的犯了错误，我的领导团队也会支持我。”

Mahar曾在温德姆酒店担任过至少15个不同的职位。现在，他正在把这份经验传递出去，并抽出时间指导这家连锁酒店的IT管理者。他表示，“我一直向人们描述自己是一个对技术有很高敏感度的领导者。我们实现业务目标的方式是帮助人们成长。人们一般都想做出贡献并取得好成绩。作为领导者，我越能帮助他们成功，我们作为一个企业就越能成功。这已经被一次又一次地证明了。”

Mahar将指导、言传身教、训练和正式培训结合起来，根据个人需求量身定制培训计划。

例如，他有一个直接下属，他会非常直接地向他提供反馈，并给了他很大的自主权;而另一位直接下属非常不愿承担风险，希望把事情说清楚。对于这样的人，他会采取更加亲力亲为的方式，指导、倾听和提出问题。

Mahar表示，他正在踏上CIO的职业轨道，并继续寻找机会接受新事物，同时做一些公开演讲和建立人际网络。

温德姆集团的CIO Scott Strickland一直在指导Mahar，帮助他在整个公司范围内建立关系，并推广一种名为“是的，如果(yes, if)”的哲学，意思是“是的，如果我们有这些资源，我们就能做到。”这改变了企业的创新方式和业务合作方式。

Mahar称，随着他不断前进，他学到了两个宝贵的经验：愿意接受新事物，准备好接受受挫的环境——并鼓励你的团队也接受受挫的环境。他说，“很多领导者都避开了这一点。他们希望提供所有的答案，而不是让他们的团队自己成长和学习。”

学会成为一名伟大的领导者

作为Owens Corning公司即将上任的CIO，Baymiller高度赞扬了Zerby在“发展之旅”上帮助她和其他IT领导者的承诺。

她称Zerby是“一种特殊类型的领导者”，他对确保员工从事具有挑战性的工作非常感兴趣。他还会以人为中心塑造角色，平衡人们擅长的东西和需要学习的东西。

Baymiller补充道，Zerby决定寻找外部导师与她一起工作，这是一个转折性的决定，帮助她建立了相互信任的关系，以至于能很轻松地与他们交流想法。此外，Zerby还帮助他们绘制了一幅能力图，展示了她和其他CIO应该具备的技能。这让她有针对性地制定了自己的发展计划，并对自己的天赋优势和需要提高技能的地方进行了自我评估。

Baymiller表示，一名伟大的CIO首先要成为一名优秀的领导者。在欧洲和北美领导不同的团队的经验对她帮助很大，让她成为了一名更好的领导者。

Baymiller还了解到，要成为一名成功的CIO，还需要建立一支高效的领导团队，这样才能从风险缓解战略中做出正确的决定。从Zerby身上，她也学会了接受反馈，她希望延续Zerby的传统，建立一支高效的领导团队。她表示，“我在公司指导员工，了解不同的职能部门，了解人们想要学习的东西，是非常有益的。我非常相信团队的价值。作为CIO，我的目标是让员工每天醒来都感到被支持……如果能继续像Zerby那样发展领导团队，我们将度过有趣的几年。”

在他人身上投资，并且付出你的时间

对于Zerby来说，CIO能做的最重要的事情之一就是投资于他们的员工。他说，“如果你真的投入到他们身上，他们赢了，你会感觉很好，当他们处境艰难时，你也会感觉很糟糕。你能够做到真正的感同身受。”

Teladoc Health的首席创新官Claus T. Jensen补充道，对于那些想培养自己接班人的CIO来说，最相关的问题可能是，你愿意在培养下一代方面付出多少。这通常并非人们考虑的第一个问题，但却是他们应该考虑的问题。奉献你自己，不仅仅是你的时间，而且是要慷慨地分享你职业生涯中好的和坏的时刻，把它们作为学习机会。

他表示，这归根结底取决于你如何衡量自己作为CIO的成功。如果你衡量成功的标准不包括一个更好的团队，那么你就必须再三考虑，你是否会成为那个推动人们成为下一个C级领导者的人。