很多时候，一个公司可能会推出一些看起来像敏捷项目的内容，自称是敏捷程序，声称会像敏捷程序一样运作，但实际上压根和敏捷不相干。

1.无知

CIO 对敏捷的认识不足，其中包括基本原则、要求和好处，几乎肯定会在他们的企业实践中遇到假敏捷。Gtmhub 公司是一家设置和衡量企业目标和结果的工具提供商。 Gtmhub 的副总裁 Jenny Herald 观察到，那些想成为敏捷的公司，与敏捷理念完全背道而驰，也可能是在他们的敏捷实践上自欺欺人。

除了明确的策略外，防止虚假敏捷的最佳方法是确保应用敏捷是否适合。敏捷方法通常被视为万灵药，但现实情况是它并不适合所有公司。 Herald 指出，这需要转变思维方式。“这种转变不仅仅是过渡到一套新的实践——还必须围绕敏捷价值观和原则，来改变态度和思维方式。”

敏捷的成功始于顶层。Herald 说：“CIO 需要确保有领导层承诺，这不仅来自他们自己，还来自整个决策层和整个公司的领导者。领导者必须致力于支持敏捷团队的发展。”

2.只见树木不见森林

全球技术研究和咨询公司 ISG 的美洲数字采购和解决方案首席合伙人 Prashant Kelker 表示，当焦点转移到敏捷的细节方面，例如 Scrum 仪式，而不是实际的内容和背景时，敏捷的真正原则就会丢失。

Kelker 举例说：“敏捷与交付和开发有关。如果一个软件一年只发布两次，那么使用敏捷方法开发软件就不会真正奏效。敏捷是通过来自市场的频繁反馈来发挥作用，无论是内部还是外部。”

很多时候，公司只注重走过场，而不注重实现业务成果。敏捷性不仅仅是坚持一种方法论或实施特定的技术，还是关于如何实现业务目标和价值。Kelker 说：“坚持每六个月取得与业务目标保持一致的关键结果。”

3.团队领导无效

当团队缺乏专门的产品负责人和/或 Scrum master 时，它将难以实施持续改进和满足可预测的交付目标所需的一致敏捷实践。

CIO 们需要确保他们拥有敬业的团队成员，并且产品负责人和 Scrum master 彻底了解他们的角色。“如果没有，请确保他们接受培训，如果可能，安排一位敏捷教练提供指导。”来自一家软件开发咨询公司 Nexient 的咨询总监 Jerry Walker 建议道。

Walker 建议花时间与团队成员一起查看和了解他们的运作方式。 他说：“要求查看他们的团队指标。KPI 可以很好地衡量敏捷成功：用户故事写得是否好、体量是否合适以及如何制定验收标准等等。“

4.放弃反馈

当然，指标也可能会产生误导，这取决于它们的用途。例如，假敏捷的最明显迹象之一是，IT 部门专注于团队生产力的 KPI，而不是每个版本附带的价值和可预测的交付。

IT 服务管理公司 TEK systems 的敏捷转型服务总监 Patrick Guidon-Slater 表示，如果 CIO 认识到IT 部门在业务目标和目的上是孤立的，这就是假敏捷。“敏捷需要双向沟通，这意味着 IT 部门和CIO 必须接收并实施来自客户的反馈，同时还要共享更新和开发，”他解释道。

Guidon-Slater 建议，CIO 还应该快速整合新的反馈、交付价值，然后推进下一个价值衡量的优先事项。“这可以通过倾听内部利益相关者的担忧、提供客户反馈以及确保产品积压优先级与企业的战略目标、产品路线图和明确定义的投资组合愿景相一致来实现。”

5.僵化

当公司过分强调“正确”地实施敏捷时，也会出现虚假敏捷。项目管理软件公司 LiquidPlanner 的工程副总裁 Troy Frever 说，真正的敏捷者专注于敏捷，而不是盲目地遵循公认的协议。

僵化的规则经常导致流程僵化和整体缺乏敏捷性。Frever 说：“如果有很多硬性规定，没有根据环境进行定制的空间，以及‘我行我素’的态度，那么它很可能不是真实的。敏捷应该主要关注学习、反馈循环和响应变化。他还警告道，如果你没有看到这些事情发生，那么很可能是出了问题。

Frever 建议，聘请经验丰富的培训师，他们对敏捷有深刻的理解，也擅长教授敏捷。他说：“要明白真正的敏捷性涉及一种根本不同的工作方式，并得到发起人和工作团队的认可。”不要指望转变会在一夜之间发生。“培训后，聘请经验丰富的教练或 Scrum 主管，他们可以培养新的敏捷团队并帮助他们随着时间的推移而成长。”

6.夸夸其谈——忽略技术

当团队开始将更多的时间用于喊口号，而不是用于提高客户价值和体验时，CIO 应该警醒是否出了什么问题。热情是一种强大团队的动力，但领导者需要确保热情不会掩盖基本使命。

DevOps 平台提供商 Digital.ai 的工程副总裁 Wing To 表示，CIO们应该指导敏捷团队了解什么对公司及客户是重要的，并将对话从如何开发软件转移到获取软件本身的反馈。他指出：“审查往往侧重于检查某物是否已交付或如何交付，而不是检查它是否在迭代地朝着战略目标移动并交付用户想要的东西。”

To 说，敏捷的语言和流程提供了一个强大而必要的基础。然而，只要有可能，公司还应为其敏捷团队配备旨在简化或加速活动的工具。他说，此类产品和服务，对于使团队能够专注于客户价值和反馈至关重要。

To 还建议使用自动化来简化高质量软件的交付。“对于大型企业而言，需要有工具来促进多个团队的计划和调整。”他补充道。

7.软弱的承诺

虚假敏捷往往源于缺乏公司支持。脆弱的承诺可能包括缺乏理解、缺失、不愿获得高级管理层的支持，或者只是为了节省时间和金钱而偷工减料。个人和学生贷款提供商 IBR 的首席财务官 Gregory Lenzo 表示，这也可以通过是否缺乏协作、客户参与度低以及注重流程而不是结果来识别。

Lenzo 建议，当项目受到假敏捷的困扰时，CIO 应该首先尝试找出问题的根本原因。一旦清楚地确定了问题，CIO 就可以开始采取措施解决问题。他进一步解释道：“这可能包括对员工进行敏捷方面的培训，让高级管理层参与进来，并强调协作和客户参与的重要性。”

来源：www.cio.com