在 1970 年代和 80 年代，IT 是公认的业务变革的驱动力，尽管它被称为“数据处理”，然后被称为“管理信息系统”，之后被称为“信息系统”。

实现普通会计工作的自动化后，IT 部门的程序员和他们友好的求助者(即那些不断面临消减成本压力的业务经理)欣然地开始批判业务流程，以使其实现自动化。

这种愉快的时间一直持续到约瑟夫·朱兰 (Joseph Juran) 创造出所谓的“内部客户”，然后，IT 部门在帮助企业和每个人更高效工作方面的领导作用就消失了。

相反，IT 部门作为“供应者”，派出其业务分析师代表，以了解这些内部客户想要从他们购买的 IT 部门产品中得到什么。

就在那时，我们都一头扎进了深渊。

听我说：老派、工业时代、以内部客户为导向的 IT 部门中的业务分析师们询问业务经理的需求是什么——也就是说，他们需要某一应用程序来做什么。

老派、工业时代的业务经理们努力想给出一个有用的答案，尽管在他们听来，这个问题很像“请解释暗物质和暗能量在阻止宇宙飞散方面发挥的作用”。

你可以看到问题所在：在软件可以做哪些工作方面，业务经理不应该是专家。如果业务分析师问的话，业务经理想要回答的问题是，“你希望自己的业务工作如何以不同的方式更好地运营?”然后是“你是否需要一些帮助来解决这个问题?”

IT 部门未能提出正确的问题，导致其从业务变革领导者转变为令人沮丧的内部客户的产品供应者，这不断地扭曲着我们的职责。

这还导致了业务流程优化方法的兴起，这些方法为业务经理提供了一条途径，可使他们的业务工作以不同的方式更好地运营，而无需 IT 部门参与。

当然，业务经理在业务流程优化“高手”的鼓励下，并在业务用户(在他们并没有自己想要的 IT 部门时)创建的一堆电子表格的支持下，可以改进自己所遵循的业务流程。

但当 IT 部门参与到业务流程优化中时，他们无法更好地改进这些业务流程。

应该如何去做呢?首先要清楚了解主要的业务流程优化方法的用途。然后，只有这样，你才能改进流程。

理解流程优化方法

四种方法已经主导了业务流程优化工作：精益法、六西格玛方法、约束理论法和业务流程再造法。为了在当今的数字环境中取得成功，每种方法都应该成为 IT 业务分析师的自然习惯。

然而，遗憾的是，这些方法已成为彼此竞争的思想流派(选择我的方法吧!)，并演变成不同信仰(我的方法比你的好!)。这似乎就像在争论以下工具哪个东西更好——螺丝刀、钳子、烙铁或车床。

你想知道为什么我们这些顾问会用“这要看情况而定”来回答如此多的问题。

当涉及到支持业务变革时，“这取决于解决办法”意味着选择最合适的方法，而不是业务分析师最熟悉的方法。

但另一方面，为了在某一情况下选择最适合的方法，就认为你必须精通这几种方法中不同的方法，或具有同等的专业水平，这可能会令你感到胆怯而不去使用这些方法。在所有情况下都选择使用一种方法，并容忍它的局限性，这是可以理解的。

如果再买一条腰带不是你的优先选项，那么你需要了解以下内容，以将你的吊带裤固定在吊裤带上，即当你已经确定哪种方法最适合自己的情况后，那么就让你聘请的黑带专家来处理这项工作。

在你可以进行选择之前，请记住流程优化的六个方面：固定成本、增量成本、周期时间、吞吐量、质量和卓越度。你需要将这些要素放在中心位置，因为：你只能围绕不超过三个方面进行优化;你选择的方面需要进行权衡;每种方法都为了优化流程的不同方面而设计。

一次使用一种方法：

精益法

精益法是亨利·福特借鉴丰田公司的方法。精益法的核心重点是减少浪费，归根结底，这意味着减少增量成本。精益法还可以带来其他好处，例如提高质量和缩短周期，但前提是该方法不会影响到减少浪费。

精益法的支持者会很快指出，该方法也强调持续改进。没错。请记住，精益法将改进工作等同于减少浪费。

如果你存在浪费问题，则精益法就是为你准备的。

六西格玛方法

六西格玛方法是全面质量管理的继承者。其重点是减少差异，并通过找出和解决变异性(即过程输出不一致和不符合规范的原因)的根源来减少差异。

因此，六西格玛方法的重点是提高质量。在某种程度上，如果有缺陷的输出产品被丢弃或返回到流程中进行纠正，作为一个额外好处，六西格玛方法还可以降低增量成本。

但从本质上讲，如果质量对你来说最重要，则你就应该选择六西格玛方法。否则，你可能会对这一方法感到失望。

约束理论法

约束理论法是不为人知的一种最好的流程优化方法。这真令人遗憾。

约束理论法由前物理学家 Eliyahu Goldratt 发明，该方法认为生产量不足是你自身的问题，并认为你的流程存在瓶颈(制约因素)而限制了产量。应消除流程中的瓶颈因素，那么你就可以提高生产量(即生产能力)，此外，还要缩短生产周期。

如果一个业务流程的缺陷症状是无法满足需求，则可以求助于约束理论法。

虽然这不是约束理论法的官方原则内容，但你可将基本的约束理论法循环流程(查找瓶颈、修复瓶颈、清除并重复)应用于你认为最重要的流程优化目标上。这不一定是生产能力上的瓶颈因素。

业务流程再造法

迈克尔·汉默 (Michael Hammer) 和詹姆斯·钱皮 (James Champy) 的《企业再造》(Reengineering the Corporation) 一书让企业领导者认识到一个精心设计的流程的重要性。业务流程再造法的重点是应该从一张白纸开始着手。

因此，在精益法、六西格玛方法和约束理论法寻找导致最严重问题的几个不良工序，然后着手进行修复，以减少浪费、不合格品或瓶颈因素时，业务流程再造法的主要作用似乎是最大程度地延长对顾问的咨询时间。

这并不完全公平——在某些情况下，业务流程再造法是你唯一的选择，例如，当你将以前外包的业务流程进行内包时。

但在四种主要的流程优化方法中，业务流程再造法的风险最大。

选择第五种方法

尽管精益法、六西格玛方法、约束理论法和业务流程再造法是主要的业务流程优化方法选项，但想要领导业务流程改进工作的 IT 团队还有另一种选择：将嵌入到商业应用程序中的工艺流程作为逻辑起点。

软件就是一种观点。商业业务应用程序是关于一个业务流程应该如何运转的观点。虽然这些观点并非总是很合适，但其通常是一个有用的起点。

虽然从嵌入到应用程序的流程开始着手可以让 IT 部门更容易进行初期的整合和持续的维护工作，但这不完全是旧的、乏味的、简单的和经过粉饰的争论重演，这种争论经常使应用程序实施工作出现问题。

对冰淇淋种类进行争论的问题曾经是……现在是……他们争论的是 IT 部门或“业务部门”是否得到了自己想要的方式。

但由于没有像 IT 项目这样的东西，因此，不应该允许人们对使用哪种类型的软件进行争论。

从内置的流程开始吗?是的，作为一个令人愉快的额外收获，这更接近于让 IT 部门接受更多普通软件进行维护。但普通化不是重点。有效的流程才是重点。

遵循应用程序供应商的流程设计意见还有一个额外的商业收获：无需其他人必须对流程进行设计。

第二点：如果开箱即用的效果还不够好，那么开始使用精益法、六西格玛方法或约束理论法也是可行的。