让团队成员承担责任是领导者工作最重要的方面之一，有时也是最具挑战性的方面。对于首席信息官而言，旨在推动业务发展的项目成功通常取决于他们对IT团队负责的程度。

这可能很棘手。由于科技企业对技术人员的需求量很大，而这些员工对企业的要求也很高。根据调研机构Gartner公司最近进行的一项调查，在全球范围内，只有29%的IT员工愿意留在当前的公司工作。

与经历辞职潮的许多员工一样，一些IT员工由于各种原因离职，从工作场所缺乏灵活性到与领导者互不相容。但对于成功的企业来说，问责制是不容置疑的。实施的项目必须按时并按预算完成，肩负这一关键责任的首席信息官需要最大限度地发挥团队成员的作用，而不是将他们逐出团队。这需要出色的沟通、做到尊重的管理以及团队成员的积极参与。

首席信息官要求团队成员负责的三个方式

以下三个方式和技巧可以让首席信息官与其团队成员一起承担责任：

(1)应对突发或意外情况

企业领导者的工作是需要掌控全局，并在偶尔出现突发和意外的情况下保持冷静。应对意外可以有效地挖掘团队成员的才能并取得成果。

尽管制定了最好的计划，但仍会出现问题。例如，团队中的一名程序员可能会说“当然，我可以构建它。”他确实做到了，但没有按时完成或达到要求，这可能是因为他没有完全理解业务或实际应用。一旦改变了路线，他需要做出必要的改变，但在这个过程中，一些核心要素可能会被打破。

没有任何一个项目或旅程是完全可预测的。这就是为什么几乎所有的利害关系都需要明确、具体以及一致沟通的原因。项目管理并不是一个定义和连续的过程。这更像是在一个战略要塞中进行管理——必须从各个方向看问题，注意可能出现的错误，并注意企业的团队可能在哪里受到攻击，无论是外部还是内部。

(2)定期签到

作为制定路线图的领导者，首席信息官必须对团队的意见持开放态度，并信任和采用外部专业知识，这需要更多勇气。定期签到的一个目的是为项目旅程创造和分享一种责任感。签到可能是有关团队功能和潜在支持需求的重要信息来源。

例如，考虑截止日期之前签到的价值。例如，如果企业的开发人员表示完成一项关键任务至少需要三天时间，那么首席信息官可以考虑向前推进。他可能说，“让我们在两天内再检查一下，看看进展如何，是否需要更多时间。”这样一来，这位开发人员既承认了三天的时间可能不够，又会开始重新评估进度。

检查点是衡量进展的重要标志。行业专家举例说，他曾经参与过一个项目，该项目的开发团队已经为此工作了八年，却没有实现目标。这不仅仅是功能失调的问题。该小组每周工作45小时，并定期举行会议。但从来没有人停下来问：“我们可以接受吗?”与其相反，他们只是接受了这一过程是缓慢的这一事实，以至于没有人再相信它的发展愿景。

(3)致力于实现目标

首席信息官可以发挥员工的长处，并鼓励他们超越自己的能力。如果团队成员已经参与了项目并致力于实现其既定目标，那么可以鼓励其团队成员挑战和测试他们的极限。

与此同时，首席信息官不要让员工测试其极限。他需要团队中与其发展愿景一致的员工，而不是试图在当前的任务中附加个人需求或商业利益的反对者。

首席信息官希望其员工能够理解总体需求并能够适应变化。而这些团队成员应该明白，完成必要的工作有时意味着挑战他们的极限。当这种情况发生时，他们就会自然而然地承担自己的责任。