对于IT行业而言，变化总是持续不断的——评估、解决和加强企业适应和转型能力的需求也是如此。

如今，一次性变革管理计划的时代已经结束。IT领导者及其所在的公司如今处在一个持续变化的环境中，不是为了实现目标而进行组织变革管理。

企业生产力研究所(i4cp)首席研究官Kevin Martin说，“在这个持续动荡的时代，我们的目标不应该只是建立一个对变化做出快速反应的组织，也不应该只是建立一个几乎不受动荡影响的组织。应该是建立一个通过系统化方法在变化中进行管理取得成功的组织。”

事实上，企业生产力研究所(i4cp)的研究揭示了变革就绪企业与绩效之间的相关性。Martin说，“表现最好的人员将变革视为正常、可管理和机会来源的可能性要高出3倍。低绩效企业将变革视为相反的可能性高出3.5倍——这些变革通常具有压倒性、疲惫或威胁性。”

企业掌握变革需要在思维方式、流程和系统方面进行转变。它还要求IT领导者和他们的团队正视领导和管理变革的一些硬道理，以避免在动荡时期更容易被掩盖的错误。

1、变革与人员有关

科技如今正在迅速发展，并且可以使流程发生指数级变化，但它永远不应该放在首位。

Martin说，“企业在实施任何战略变革时，需要强调三个核心要素的重要性：企业文化、领导力和人才。为此，重要的是要考虑文化是否会支持或阻碍企业所寻求的改变以及如何解决这些问题。”

2、变革与企业的愿景无关

SPR Consulting公司首席技术官Matt Mead说：“企业领导者往往专注于对未来的发展愿景，而项目团队往往专注于分享他们的新创意。”但他们忘记解释进行变革的原因。

Mead说，“我们发现，关于变革的沟通应该关注变革发生的原因。这可以采用提问的形式表达：‘为什么会发生这种变化?’和‘没有进行变革的风险是什么?’”

虽然首席信息官和业务领导者经常有时间了解一项计划的理由，以及这对他们自己意味着什么，但其他人也需要一些空间来了解其影响。

Wallace说，“企业的其他人员也需要时间来处理，包括为什么需要改变以及这对每个人意味着什么。这种想法需要成为变革计划的一部分。”

3、变革意味着损失

领导力论坛的领导力教练和管理合伙人Wanda Wallace说，“我们在理解和驾驭变革的情感旅程方面做得很糟糕，这就是领导者需要变得聪明的原因。”

虽然有些人可能会对此表示欢迎，Wallace说，“变革也是一种损失——在学习新技能的同时失去目前的能力，失去解决问题的途径，失去做事的既定方式。即使有人喜欢改变的理由，他们仍然不得不为失去原有的东西以及失去一些便利而感到担忧，即使这样做没有效率。”

人们对变革还有一些恐惧。Wallace说，“这通常被贴上‘阻力’的标签，但我发现很多时候是害怕无法学习新技能，害怕在变革之后没有受到重视、感觉不称职、没有像变革前那样处于活动中心。”她建议IT领导者说出这些恐惧，并谈论学习之旅。

4、过度沟通是不可能的

Mead说，“变革的第一个牺牲品往往是信息。需要记住的是，在没有沟通的情况下，员工会自己填补空白，而这迫使企业挖掘错误信息的漏洞以建立信息传递。”

在远程工作环境中，沟通更为重要。Mead说，“需要尝试让团队成员认同充分沟通的价值。”

5、不能没有进行尝试就开展行动

管理大师彼得·德鲁克有一句经常被引用的格言，“在没有企业文化支持的前提下，策略或规划最终都会跟早餐一样被吃掉。”标准普尔公司全球执行副总裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota表示，除此之外，还有更多的事情要做。

Kocherlakota表示，标准普尔公司非常专注于衡量和报告其绩效。他说，“清楚地衡量承诺和交付之间的差距是关键。对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。”与此同时，他指出，重要的是不要将“活动”与计划或沟通进展的结果混为一谈。

6、速度很重要

不仅仅是执行，还要从洞察力转变为行动的速度，这可以产生影响。提高信息透明度会有所帮助。

企业生产力研究所(i4cp)的研究发现，高绩效企业分享和讨论高管层之外的市场和利益相关者见解的可能性要高出近50%。Martin说，“首席信息官和IT领导层应该经常会面，以感知和评估由外部或内部力量驱动的变化在哪些方面构成最大风险或提供最大机遇。”

7、整体更改几乎不会奏效

两年前，Nutanix公司首席信息官Wendy Pfeiffer开始向软件定义的IT运营转型，以支持企业业务的高速增长、最近收购的整合以及向SaaS业务模式的的转型。

Pfeiffer说，“在我们公司开始转型之旅的早期，我们采用更加迭代和渐进的方法来实施IT变革。随着时间的推移进行较小的变革会产生更显著和持续的运营改进。只有少数IT团队成员曾经编写过自动化代码。如今，他们自主提供了绝大多数服务，将支出减少了三分之二，并取得了95分的内部净推荐值。团队也开始为他们的职能采用这些相同的方法。”

8、指标是强制性的

SPR Consulting公司的Mead说，“如果不衡量它，那也没关系。提前花费时间来确定如何衡量、监控和报告在期望的变化中的进展。企业定义成功变革的领先指标应该是什么，并建立机制来监控转型进度。”

Mead说，“要确保不要过度。企业在变得不堪重负之前只能衡量相对少量的指标。重要的是要仔细考虑衡量什么，以及不衡量什么。如果拥有正确的衡量标准，那么可以放心，这将让员工保持一致，并让团队更高效地实现业务目标。”

9、如果不在乎谁获得功劳，可以进行更多更改

Nutanix公司的Pfeiffer曾花费大量资金和时间在变革管理顾问和计划上，以大张旗鼓的方式推出新服务，开展大型培训项目，并关注用户采用。事实证明，在IT的支持下，让企业对系统和变革拥有更多所有权会更有效。

例如，员工沟通团队拥有企业内部网络的所有指标，利用他们在内容和参与方面的专业知识来配置和修改内部网络功能，创建和连接到内容，并根据需要与协作工作流和技术集成。

Pfeiffer说，“如今，我们确保企业的职能团队能够以顺畅的方式创建、配置和运营我们为其提供技术的服务。他们是流程的拥护者和变革的推动者，得到了IT提供的灵活技术的支持。”

10、在IT方面的变革永无止境

致力于改进的企业都知道变革永无止境。它需要一种对持续变化持开放态度的心态。

对于拥有60年历史的车队管理商Merchant's Fleet公司的高级副总裁兼首席技术和数字官Jeanine L.Charlton来说，这意味着要摒弃一贯的做法，要采用初学者思维。Charlton说，“我们经常说，我们将以一种非常有用的方式来思考和行动，我们决心打破固定模式。”

Tapestry公司是Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司。Tapestry的首席信息官Ashish Parmar也有类似的做法。Parmar说，“我们必须倾听行业如今正在发生的事情，并成为未来的思想领袖，以预测即将发生的事情。”

维持现状无异于倒退。标准普尔公司的Kocherlakota说，“企业需要不断进步，我们的持续转型和价值实现周期使用构思、优先级和交付的公式，然后提供反馈，以实现该目标。”