在过去几年中，随着技术发展成为数字战略的关键推动者，甚至在许多情况下成为现代业务的中心，CIO以及CTO的角色开始稳步提升。而随着疫情大流行加速数字化转型以及向混合和远程工作的转变，CIO的形象更是进一步飙升，明确了当今IT领导者的“双元化”需求——就像他们在董事会讨论战略一样自如地绘制技术路线图。

《2022年CIO状态报告》显示，86%的受访者认为CIO的角色更加注重数字化和创新;84%的受访者将CIO描述为关键的变革者，在业务和技术转型方面处于领先地位;79%的受访者希望CIO与CEO和董事会保持强有力的伙伴关系。

CIO从后台系统管理者和命令接收者到战略业务负责人的这一转变，终于引起了一些业务方面的关注。随着技术成为焦点，CIO的职位要求他们具有业务头脑和领导技能，CIO的职业轨道突然成为传统IT圈之外的高管的可行路径。

据Gartner的研究显示，在2015年至2018年期间，来自非IT背景的CIO比例增加了两倍多，超过四分之一的IT领导者在没有常规IT经验的情况下就职。事实上，根据Heller Search Associates(一家专门从事CIO和IT领导者的招聘公司)首席执行官Martha Heller的说法，那些具有数字产品开发和数字创新背景的人、具有P&L经验的高管，甚至软件公司的负责人都开始转入CIO领域，从而加剧了对有影响力的IT领导职位的竞争。

Helle表示，“过去，CIO角色被定义为一个专注于效率和保持业务运行更快、更便宜、更好和更安全的运营职位。现在，技术领导力与运营业务无关;它是关于改变业务和寻找新机会。”

虽然这一转变导致了更广泛的潜在高管群体更加关注CIO职位，但Helle认为，只有当公司已经对现代IT架构进行投资并全力以赴地支持数字技术时，非技术人员的技术领导者才有意义。她解释称，“这些候选人，尤其是那些有损益(P&L)经验的候选人，可能更具战略性，并且能够更好地掌握财务和董事会语言。但这一切都取决于一家公司是否拥有敏捷、现代的架构。如果您在传统IT方面进行了大量投资，那么您将不太可能拥有一个没有企业IT背景的CIO。”

业务语言

对Wiedenbeck而言，他曾在波音、诺斯罗普·格鲁曼和RR Donnelley等公司担任关键职务，并积极利用技术来推进关键业务成果，这些经验为他转型成为优秀的CIO创造了先决条件。Wiedenbeck表示，在刚开始担任IT领导期间，他的信誉就已成型，这一点与他的许多CIO同行不同，因为他们必须努力工作以不断证明自己的业务能力。

他表示，“技术必须像业务一样关心业务成果，而我的职业背景给了我这种经验以及说业务语言的能力。我知道如何向客户推销或自己对损益负责，他们愿意更多地倾听。他们尊重我，因为我真正了解他们的世界;而不仅仅是为了推销。”

现任加州大学圣地亚哥分校CIO的Vince Kellen坚持认为，他早期接受的流行IT战略(例如敏捷实践)，以及他在会计和营销领域多年磨练出来的财务意识，使他在IT领导角色方面占据优势。

Kellen的职业生涯始于业务领域，他曾担任过各种会计和综合管理职位，但他对技术有着浓厚的兴趣，多年来他通过训练营和大学课程完成了相关方面的培训，并且获得了计算机科学学位。他最初的爱好是从事计算机方面的工作，后来却踏上了业务职位，但在此过程中，他总是不自主地被技术导向的任务所吸引。他说，“无论我去到哪里，人们总是咨询我各种技术问题，而我都成功地解决了它们。”

由于担任过很多年的财务工作，Kellen一直试图利用技术作为达到目的的手段——找出技术可以产生影响的问题，并出于必要性和实用性编排开发一个最低限度可行的解决方案。在谈及自己的CIO理念时，他表示，“我知道如何以同行的一小部分成本完成所有主要目标，因为我具有业务敏感性。”

Kellen和其他出身于业务的IT领导者还具备“说业务语言”的先天能力——对于当今的许多CIO来说，这一要求仍然是一个挑战。而这一点也正是红杉资本现任技术副总裁Mary Glide认为自己占上风的地方。

Glide曾在大学主修会计，最初是一名审计师，但后来她发现自己更喜欢技术，早年还承担过构建网络和CRM系统等任务，并最终自学了编码技术。进入会计职业几年后，Glide意识到自己想要更正式的IT职务。最终，她加入了红杉资本，当时红杉正需要一个同时具备财务、IT和营销背景的人——而这正是她理想的工作场景。

在此之后，Glide在红衫度过了16年，专注于技术的各个方面，并且始终未改其志。目前，她的职务主要包括管理公司的所有全球工作空间技术和全球基础设施，同时还负责软件开发。Glide补充道，“我无法停止构建东西，即便我已经不再从事软件工程工作。”

Glide表示，她早期在业务方面的工作为与LOB同行进行有效沟通奠定了基础，包括帮助他们了解问题，以及在有意义的时间和地点开发技术业务案例。她解释称，“很多时候，我可以找到一个更有创意的解决方案，而不是简单地解决一个需求。一个解决方案可能过于注重技术，但人们逐渐意识到需要改变的是流程，而非技术。”

磨练竞争优势

希望有别于“半路出家”(半路转向技术领导)的业务领导者的IT高管，需要始终专注于他们应该一直做的事情：在融入业务的同时进一步提升自己的技术专长。成功“跨界”的CIO们提出了以下建议：

• 获得工商管理硕士学位(MBA)。重返学校并不适合每个人，但你可以通过所谓的“street MBA”完成很多相同的目标，通过接项目、自愿共同赞助，甚至在业务的各个部分(例如业务开发、制造，甚至供应链)进行多次“任期”，以实际掌握操作的运作方式。

• 成为价值创造者。长期以来，CIO一直通过节约成本而非创造价值来看待自己的角色。这在数字世界是行不通的，而且当你遇到技术倾向的业务领袖时，它肯定不会带来任何优势。CIO应该站在内部顾问的有利位置进行运作，不断审视业务的各个方面，并与技术世界的最新动态保持同步以推动增长。

• 拥抱现代IT结构。通过拥抱云、微服务、API和敏捷开发来转变IT架构不仅是数字业务的跳板;它也是IT领导力和职业发展的关键推动力。Heller认为，“您需要创建一个灵活、适应性强的架构，让您和您的组织摆脱运营困境。如果您背负着项目管道的压力，并且需要将报告发送给所需的每个人，那么您将永远无法自由地进行变革。”

• 打磨沟通技巧。CIO需要像他们的业务同行一样擅长所谓的“电梯游说”——即用极具吸引力的方式简明扼要地阐述自己的观点。这意味着CIO需要以与业务产生共鸣且易于理解的方式表达技术。Wiedenbeck表示，“CEO可不需要什么技术教育。他们想要的是从业务术语中了解该技术方向如何具有良好的商业意义。不要低估一个好的PowerPoint的价值。”

• 不要低估坚实技术基础的价值。如果业务领导者想要参与领导变革性的数字业务，就必须发展这一点。Kellen建议称，“你必须从技术核心进入业务核心，而不是把技术核心抛之脑后。这对CIO来说是无价的，那些对技术缺乏核心理解的人会感到受阻。”