首席信息官Paul Blowers将过去16个月在Plante Moran会计师事务所的工作描述为完成工作的“一次伟大实验”。在整个流程中，Blowers一直在调整、重新配置和压力测试他的120人的远程IT团队，以确定生产力、创造力和文化在流感大流行期间的表现。

实验被证明是成功的，公司正在使混合工作永久化。现在，Blowers正着眼于永久混合工作对团队工作的长期影响。

“培养好关系是如此的重要。我们期待着能够亲自参加创意会议、作战室和头脑风暴会议。我认为当你可以在白板上阅读房间里的非语言提示时，他们的工作效率就会很高。但我们也在投资技术，让虚拟参与者也可以成为这些会议的一部分。”Blowers说。这是一项正在进行的工作，他补充说。

随着混合工作环境开始变得永久化，大多数首席信息官都面临着类似的重大实验。他们正在远程评估哪些团队结构取得了成功，并寻求复制它们，同时平衡传统上需要亲自完成的创新、协作、指导和文化转移。

在IDC所调查的IT行业领袖中，有约30%的人表示，他们更喜欢“在线优先”的合作政策，因为疫情期间所开始的这些做法可能会无限期持续下去。尽管许多员工表示，他们在远程工作时的效率更高，但这并不总是意味着团队合作时也会更好。

“我们出于需要挤出了大量创新，但通过创意碰撞而产生的一些偶然创新却减少了。”麦肯锡公司的高级合伙人Aaron De Smet在10月份的IDG未来工作峰会上说。

“公司已经开始考虑混合型的员工队伍了，但我认为他们还没有弄清楚混合型的互动是什么样子的。现在，人们所做的更多工作都已经成为了跨职能团队的一部分。这也是协作努力的一部分……一个大房间和一块白板可能会有帮助，但不是全部。”De Smet说。很少有组织能够以完全的混合模式运营，因此IT团队应该预计到未来会有更多的文化变化和不确定性，他补充说。

首席信息官们正在解决这个问题，但有五个主题正在混合团队的新结构中出现。

没有书面规则--但有制定指导方针的灵活性

大多数首席信息官表示，团队合作的动力会因团队成员的角色和个人工作风格而变化。有些角色是工程化的，而另一些则是以关系为中心的。首席信息官们把如何有效完成工作的决定权留给了每个团队的领导。

Plante Moran的新工作政策使部门领导能够灵活地与员工合作，围绕员工的工作地点，并根据员工所从事的工作类型以及他们将在哪里获得最高生产率来做出日常决策。

“我们没有成文的规则，但员工需要‘管理他们的组合’，并在重要的时候抽出时间来呆在办公室。”Blowers说。"了解重要时刻，并围绕这些时刻来制定你的时间表。”

Owens Corning的首席信息官Steve Zerby希望可以避免要求他的200人的IT团队每周必须在办公室的时间百分比，或者他们必须在一周的哪几天中出现。他会见了他的高级团队经理，并询问了每个人该如何最好地完成团队工作。每个小组都反馈了非常相似的方法。

团队一致认为，一对一的绩效评估、晋升和薪资讨论最好是在当面进行。

在不同地区召开的团队成员会议对每个人来说都是遥远的，即使一些与会者是在同一个办公室中。“这是平等参与会议的正确方式。”Zerby说。

超过半天的会议都将当面举行。“每个人都承认这可能会比在镜头前坐四个小时要好。”他说。但随着情况的变化，这些规则也有例外，他补充说。

增强技术来改善竞争环境以及员工体验

数字化转型技术(其中许多在大流行之前就已经存在)有助于促进永久性的混合团队合作，但视频会议和通信工具仍然需要微调。

例如，在小组会议中，在会议室和其他地点开会的人数几乎各占一半，参与者通常会把这种情况描述为一种尴尬。为了解决这一问题，Sage Therapeutics等公司正在研究有助于为现场和远程与会者创造公平会议环境的技术。

这家生物技术公司正在测试一种视频技术，这种技术可以让每个在会议室参加会议的人在协作会议中拥有自己的画面，这些画面的显示方式与远程与会者相同。“对于偏远地区的人们来说，这种体验有了显著的改善。”其首席技术和创新官Matt Lasmanis表示。“我们发现，如果你能让它感觉像是一个完全远程的会议，那么参与度实际上就会有所改善。”

考虑到远程工作人员也讨厌冗长的、连续的会议，技术供应商们正在开发能够解放员工时间的方法。Slack正在推出一种视频和音频消息工具，使员工能够向同事发送简短的录音，而不是安排冗长的会议，这是“异步”通信日益增长的另一个例子。

精简小团队的工作

一些首席信息官发现，在决策和倾听方面，较小的群体往往会更好。

房地产投资公司Waterton Associates的高级技术副总裁Douglas Pearce说，在疫情大流行期间，拥有一个小型的IT团队能够使公司变得更加灵活。虽然许多工作组倾向于在视频会议中包括尽可能多的利益相关者，但“我们试图限制参加会议的人。”Pearce说。“你只需确保房间里有合适的人来做出决定。”

为了提高IT部门的生产力，Sage创建了一个转型办公室，这是将所有计划结合在一起的“粘合剂”，Lasmanis说。“它可以看到我们所做的所有战略项目。我们所有的项目管理、敏捷、Scrum大师都位于那个转换办公室的结构当中，它充当了一个协调工具，这样我们就有了一个雷达屏幕，可以看到我们正在尝试执行的所有更改。”

补充办公室的智囊团

那些让员工选择是否进入办公室的公司发现，年轻的IT人员渴望面对面的团队合作和指导。

在Owens Corning的员工可以选择返回其办公室的一年之后，Zerby发现，定期在办公室工作的IT员工中，约有70%的工作经验不足五年，因此缺乏导师和直接领导。

对于那些职业生涯早期的员工来说，“如何完成工作的奥秘还没有被全部发现，所以他们喜欢有一个触手可及的同事，或者一个会教书的经理。对于更资深的员工来说，对结果的管理规则是他们更容易接受的事情，因为他们知道工作是如何完成的。”他说。

解决方案包括让管理团队与新的、更高的要求保持一致。“现在，能够进行指导、倾听和教导比能够进行管理更加重要。”他说。

如今，在一个IT团队中，每有两到三个早期职业人士，团队经理就会更频繁地出现在办公室里，他说。

有意识的领导

这种有意的领导正在获得IT领导者的吸引力。它需要定期与员工个人联系，并在办公室里呆更多的时间。

“我曾经是管理理念的忠实信徒，到处走走--停下来聊聊天，在走廊上笑一笑，看看有没有人过来。”Plante Moran的Blowers说。“而现在，在混合环境中，你必须有意识去做。你不会有偶遇，所以你必须有意识地在视频上快速签到。当你在办公室的时候，你必须让自己更加空闲--不要参加太多的会议，敞开你的大门，拥有那种随意的联系时间。”

De Smet关于领导混合工作场所的建议是：“注意事物的技术和人性方面。虽然科技让更多事情成为了可能，但同时人性化也比以往任何时候都更加重要了。我们需要重新建立联系，挖掘他们所带来的创造性的一面。”他说。“保持开放和好奇的心态，我们将学到一些新的规范。”