01银行金融服务发展历程

2013年的中国的互联网峰会上，由互联网专家邬贺铨教授首次提出“大智移云”的概念，当时我参加峰会时对此概念还不熟悉，而经过短短几年的发展，到现在大数据的应用通过移动互联网和云计算等技术支撑的底层设计的逻辑架构已经非常清晰了，这为我们进行数字化转型奠定了非常扎实的基础。

金融行业的数字化发展历程经历了从1.0时代到4.0时代。在80年代以前，更多是以网点服务为主，当时可得网点者得天下，记得我在读大学时，我的货币银行学教授和我们谈到商业银行核心竞争力时提到三点：第一是牌照的垄断性，第二是资本的稀缺性，第三就是网点位置不可复制性。当时我们只要选好一个核心城市、核心地段开出网点，就解决了基础金融服务的问题。以网点为中心辐射三公里范围内的大部分客户在需要金融服务的时候第一时间会想到去网点，这是1.0时代。

我们在2.0时代进入了自助服务。记得在2003年，当时是信用卡行业发展元年，因为小额、高频、风险分散的特点，各家银行对信用卡业务竞争非常激烈，对于金融客户服务来说，业务发展越快，金融服务需求就激发越多。我非常清晰的记得当时我带领的一个服务团队每天高强度高压力的工作，天均接听200多个电话，一周至少工作六天，大家都觉得非常累甚至有点绝望。突然有一天，我进入职场感觉我们整个职场没有那么繁忙了，甚至在大屏幕上还显示有空闲的员工，那是我们研发的新系统上线的第一天，新系统可以用语音加菜单式点选通过IVR解决用户金融服务需求，当年我们做的这个项目还得到了总裁奖的荣誉。

当时我们做客服的时候最头疼处理的是网银类电话咨询，那时我们的技术没有现在发达，我们不清楚电话那端网银展现的是什么样子，只能通过把网银界面截屏的方式来了解和解决客户网上银行的问题。尽管如此，网上银行的开通建立仍然代表着我们已经从物理网点过渡到以网上银行、IVR服务为载体的自助服务时代。

3.0是智能服务时代。当时我们带领的团队负责渠道关系，对于IVR我们特别热衷于怎么样布局IVR菜单，让功能更大更全，甚至怎么样让语音更甜美，但我们发现隔壁银行的小伙伴已经不玩这一套了，他们开始用微信来为客户提供金融服务了，可以通过微信银行提供机器人的应答等等，开始组成下一步智能服务的基础，后来很多银行逐步跟进，于是我们团队也迅速开始研究微信。可是当我们准备上线我们的微信服务，发现隔壁的小伙伴又改变了，他们开始用自有APP来承载客户的服务需求，包括获客激活交易等等各类金融服务，我们又跟着转。总之在智能服务那一段时间，我们的渠道管理团队都在迅速跟着整个行业的发展而转变。

到了2020年，我们认为整个银行金融服务逐步进入了智慧银行的时代。智“慧”和智“能”只有一字之差，实际的内涵千差万别，智慧的核心要义就是让银行比客户本人更了解客户自己的需求。我们未来可能能够做到的就是，预判并挖掘客户需求，并将客户需求及时匹配相应的金融服务及产品，这个我们认为是4.0时代，应该是大家都在慢慢往这个方向发展。

02数字化转型的意义

我们认为转型的目的是让企业提升发展韧性，不管客户需求如何差异或者行为习惯如何改变，整个企业的变革和发展其实是要解决两个问题：一个是生存;一个发展。通过数字化的转型让企业内在竞争力进一步加强，有更多的效能提供更强的竞争力，让企业更好地生存下来，又或者找到另一片蓝海，找到新的增长引擎和动力让企业在其他领域上发挥加速度，数字化转型我们认为最终的目的就是解决企业生存和持续发展。

03客服中心业务发展痛点

客服中心这个行业要实现数字化转型，我们还应该基于解决业务发展的痛点。随着业务快速的发展，我们的服务支撑能力永远是不够的，当我们提出新版人力需求的时候，财务部门会说人有多贵。而我们致力于服务的客户老是对我们的服务不够满意，其他业务部门又会认为服务部门形同“鸡肋”。其实在大智移云的时代，我们用数字化转型可以找到解决这些痛点的切入点。

在现有的技术上，银行业务已经到了可以进行数字化转型的阶段，我们目前正在探索数字化转型的策略。整体策略是以客户的需求为出发点，我们从不同的渠道，结合客户所在的生命周期，以及客户行为习惯整合成预计客户可能存在的需求，通过数据建模的方式将客户的属性、行为轨迹以及经营标签定义为客户画像，再通过客户画像为这些客户在不同的渠道匹配不同的服务策略，基于这些不同的服务策略为我们的客户提供数字化服务。

04数字化服务转型五大策略

细化到每一个环节具体有五大策略：

1、服务模式多渠道拓展。

其中提两点：第一点，如何在尽可能多的客户触达环节上部署服务能力，让我们的客户非常容易找到我们，并且同时我们能给客户提供优质的服务;第二点，在人工服务上更多关注人员的技能综合性。

2、智能服务高效能联动。

线上线下整体服务策略制定是基于对客户整体需求洞察以后提供最优解，这些最优解在线上线下整体渠道的模式中已经非常成熟了，包括从我们的客户提问，到甄别、筛选、应对再到反馈的整个过程，通过智能化的方式能够很好的触达到客户，解决大部分客户的问题，智能服务能够得到高效的联动。

3、生命周期多触点经营。

这里主要提到我们通过数据的收集来识别这个客户在我们银行处于什么样的位置属性。我们把他分成获客区、成长区、成熟区、休眠区和流失区，这个环节分门别类打完标签进行客户的识别，同时在不同的区域做针对性的经营触动。在获客区我们要做到尽可能让获客成本降低的同时，让获客门槛降低，让客户更容易进来，在成长区和成熟区，我们要做的是尽可能让客户在这两个区域时间留得更长，让客户对银行价值的提升更多。休眠区我们尽可能想办法让客户减少休眠甚至是在休眠以后二次促活。在流失区我们配备相应的策略和方案把即将流失的客户挽留回来，这些触点的经营最终实现服务向经营进行转变，由成本中心向利润中心转型。

4、客户经营优场景融合。

在成本中心向利润中心转型过程中，我们更多提倡的是如何挖掘场景，在场景思考特别透彻以后，是寻找什么样的客户适合在这样的场景下进行营销。当然我们客户的标签会有很多，我们解决如何最优化定义组合，并期待配备不同的场景能力来提升整个场景的获客或者营销能力，如果最终我们是通过员工来触达的，那么更好更优的方式是把员工进行分层管理，实现将合适的产品在合适渠道用合适的方式推荐给合适的客户。

5、客户体验高频率优化。

我们服务结束以后，更多的还是需要在我们整个服务环节中全面复盘，寻找仍有不足的环节，通过多渠道持续反馈，促动服务、流程、系统和体验全方位持续优化。

随着数字化转型时代的来临，我们整个行业发展的速度一定会越来越快，在大家一直都在探索如何更好转型和更快发展时，我们得问一下自己，我们为什么要做发展，为什么要做转型。我们不是为了转型而转型，更多的价值聚焦在转型的过程中带领团队探索未知，积累每一次转型实践中的过程资产，总结提炼为自身经验，为下一次转型和进一步拓展积累足够的优势和势能，这个是转型过程当中非常重要的一点。