IT主管们长期以来一直谴责在其职权范围之外所部署的技术，并认为这是忽略其部门存在的祸根。这种所谓的影子IT引发了首席信息官和业务部门主管之间的激烈争论。其中首席信息官们认为他们有责任来做各项技术工作，而业务主管们认为购买或开发软件来支持自己的工作是他们的权利。

但由于一些明显的原因，这一趋势正在转变。首先，可帮助“平民开发者”构建应用程序的低代码和一些自动化工具的兴起正在使软件开发变得大众化，从而超出了IT部门的控制范围。其次，为这群业务部门的技术人员提供支持而非打压他们，可以帮助减轻IT部门的工作量，并且随着数字业务需求的加速，IT部门的工作量也变得越来越大。

联想集团首席信息官Art Hu表示，当业务部门购买或构建自己的技术时，这就相当于提供了一种“减压阀”，有助于减少IT部门过多的项目数量。“自己动手”的趋势还表明，IT部门可能无法尽其全力来支持业务部门，Hu说道，他已经处理过各项工作，包括未获批准的云实例、营销网站等等。“如果IT部门无法及时满足业务部门的需求，那么业务部门就不得不找其他东西，”Hu告诉记者。

一些数字有利于DIY技术

因此，技术主管们似乎越来越愿意接受这个“以业务为主导的IT”时代。Gartner咨询公司分析师拉杰什·坎达斯瓦米(Rajesh Kandaswamy)表示，高达80%的技术产品和服务将由非技术专业人员打造，以业务为主导的IT支出将占IT总预算的36%。“这些买家的需求并不总是与传统供应商的产品完全吻合，”坎达斯瓦米说。将新的数字化业务机会视为“团队运动”的首席执行官基本上都可以接受这项工作在IT部门职权之外进行，坎达斯瓦米补充说。

首席信息官们不需要将此视为一种糟糕的趋势。Hu补充说，当一名技术主管就某一未经批准而使用的技术与业务部门主管沟通时，这就会开启一场关于如何让所有人共同努力推进工作的对话。

例如，当联想集团的业务部门尝试使用机器人流程自动化(RPA)时，他们最终会需要与供应商合作，并会向IT部门寻求帮助。这一障碍使业务部门在该项技术的推进时间表会延长，从而需要与IT部门建立更健康的关系。“如果工作得当，(业务主导的IT)可以导致业务部门决策和授权的适当下放。”Hu说。

通过治理和保障为业务部门提供支持

事实上，随着企业将自己重新定位为科技公司，首席信息官有责任与其业务部门主管合作，为员工和客户制定合理的解决方案。其中一种方法是为技术采购和平民开发工作建立一个健全的框架，使其与公司的技术架构相吻合，这正是Samsara公司首席信息官斯蒂芬·弗兰凯蒂(Stephen Franchetti)正在努力做的事情。

这家软件制造商的IT团队负责企业数据服务和DevOps环境，以及ERP和CRM。但营销和销售等业务部门会在IT架构的框架内采购自己的软件，并会遵守IT部门提出的安全性和合规性标准。弗兰凯蒂表示，技术负责人必须接受这种混合所有权的方式。“如果IT部门不认识到这是一种现象，则他们就会落伍。”弗兰凯蒂说。

尼尔森公司(Nielsen)首席信息官帕特•迪宁(Pat Dineen)在业务部门和IT部门都有经验。在领导产品、销售和营销部门一段时间后进入IT部门，迪宁非常清楚在应用某些技术时如何寻求原谅而非许可会有利于业务部门，以及如何会引起IT部门的愤怒。不过，迪宁指出，“最快的途径并非总是通过IT部门。”

自两年前加入尼尔森公司以来，迪宁改变了IT运营模式，让产品团队“负责自己所使用的技术的成本和管理工作”。他的团队通过提供一些安全保障和与供应商进行沟通来为业务部门提供支持。尽管他确实为一些关键业务系统(例如CRM)管理一些专门的团队，但尼尔森公司的财务和人力资源部门也正在为使用SAP S/4 HANA和SuccessFactors系统而自己开展一些重要的迁移工作。

“这几乎就像影子(IT)在光天化日之下工作一样，这是一件好事，”迪宁在谈到尼尔森公司以业务为主导的IT工作方式时说。“我是一个大力拥护者。”

反对以业务为主导的IT的情况

那些数据产品是企业命脉的公司可能需要技术主管们限制其他部门的技术支出。Quotient Technology公司就是这种情况，其技术服务部门会为营销活动提供信息，列宁·加利(Lenin Gali)说道，他作为首席信息官和首席信息安全官，必须像其他少数IT主管一样优先考虑IT安全性。

那些管理公司业务模式的安全性和合规性规则会使以业务为主导的IT工作面临挑战和风险。在Quotient公司，采购部门是财务、安全、技术和其他部门所有采购工作的集中票据结算场所。法务部门在决策中也发挥着关键作用。

但加利承认，在机器学习和人工智能技术助推的自动化工具正在兴起的时候，垂直关联的采购计划可提供最好的管理。“技术的发展只会变得越来越激进，其影响将会给大型企业带来压力。”加利说。

霍尼韦尔公司首席数字化转型官塞拉·乔丹(Sheila Jordan)等IT主管正在通过筛选最佳工具来支持IT部门所采购、部署和管理的以平台为中心的方法，从而应对这一问题。乔丹表示，他曾在影子IT盛行的企业中工作过，以业务为主导的IT并不适合于执行数字化战略所需的垂直统一管理。

以业务为主导的IT是一种必然

正如Pegasystems公司首席技术官唐·舒尔曼(Don Schuerman)所做的那样，也有人可能会认为，正是因为企业都在积极地追求数字化转型，所以获取技术才会像野火一样蔓延到各个业务部门。即便如此，这也并不意味着IT部门将失去作用。舒尔曼将这个问题比作餐馆在新冠疫情期间关门。尽管更多的人在家做饭，但并不是每个人都能成为厨师。舒尔曼表示，正如某些菜最好留给专业人士去做一样，许多IT计划(例如ERP和CRM)也是如此。

Gartner咨询公司的坎达斯瓦米表示，在这种情况下，首席信息官们必须置身于以业务为主导的技术决策中，尤其是在企业构建了越来越多的数字产品时。“如果他们不这样做，那么他们就会发现自己的角色将失去权力，”他说。“技术对于公司的未来发展太重要了，因而不能将其留给一个部门。”

支持以业务为主导的IT的几点建议

IT主管们应遵循以下建议来推进这种方法：

• 成为业务部门的接待人员。坎达斯瓦米表示，业务部门需要接待人员和合作伙伴，而不是技术的看门人和订单接收人。“为了保持影响力，他们必须放弃一些控制权。”他补充道。推动产品运营模式是实现这一目标的一种方式，可以让IT部门变得更加精通业务。

• 以跨部门协作的心态领导工作。IT部门并不总是能够解决业务部门内部的每一类问题。Pegasystems公司的舒尔曼表示，首席信息官可以为各方面利益提供指导、工具和保障。为此，IT主管需要与业务部门合作，组建一些混合或跨部门的产品团队。有了合适的人员，这些团队可以将技术语言提炼成熟悉的说法，从而可以指向预期的业务成果。“IT部门需要考虑为业务部门建造一个游乐场，但要有围栏，以免孩子们跑掉。”舒尔曼说。

• 建立一个可组合的集成库。舒尔曼表示，就像开发人员创建软件库一样，IT部门可构建一个可组合的集成库(包括API和微服务)，该库中的内容可提供与后端系统的连接。当业务部门需要新的连接时，他们可以通过购买来完成他们的工作。“不为业务部门同事提供可组合性框架的主管们将错失业务部门进行创新的机会，”舒尔曼说。“无论如何，业务部门都会这样做，而IT部门将被叫来完成这方面工作。”