即使疫情的限制措施开始解除，但IT团队仍可能无法从疫情期间协调技术变革的快速节奏中得到多少喘息的机会。这是因为，大多数IT高管都认为目前的局面并未尘埃落定，而是将IT部门的下一阶段工作视为创新的准备工作。

肯德基(KFC)、塔可钟(Taco Bell)和必胜客(Pizza Hut)的母公司百胜餐饮集团(Yum Brands)的首席创新官约瑟夫·帕克 (Joseph Park) 表示：“我们认为仍存在许多干扰因素，我们看到了早期采用机器人和配送等技术所发生的变化。”“这对我们来说意味着要在创新渠道上加倍投入。”

一年多来，许多技术主管一直在快速、反对变革的浪潮中前行。在许多情况下，他们能够证明通过更短的周期和更少的官僚主义可以做到什么。

随着疫情逐渐离我们越来越远，更多的战略性创新将再次开启。现在的不同之处在于，技术主管们必须通过重新构想他们的创新战略、扩展他们的运营模式和提升他们的能力来维持这种指数级的增长速度。

高德纳咨询公司的首席信息官研究小组战略与创新高级总监米歇尔·巴扎尔甘(Michelle Bazargan)说：“由于人们担心未来商业模式没有部署到位而带来的风险，因而新冠疫情已加快了创新工作。”“现在的整个格局已经改变”，不仅仅是技术方面，还包括客户偏好和新的经营方式。“他们不想成为下一个百视达公司(Blockbuster)。”

高德纳公司在北美地区调查的600名首席信息官中，有一半表示，他们已经增加了对疫情后数字创新工作的资金投入，25%的人表示，他们已为实验性或“风险性”IT工作投入了额外的资金。

在此，IT主管们讲述了他们在疫情后快速开启创新的六种方式。

1. 在数字实验室模拟实体店，以大规模测试创新

去年，百胜餐饮集团的创新团队无法亲自到他们的实体店来测试新技术以提高业务的效率，因此他们创建了一个数字实验室，使用样本视频、音频和销售点交易数据来模拟门店运营，以虚拟方式来检查新技术的使用状况。

“最初作为走进实体店的解决方案，后来变成大规模使用的一个解决方案，”帕克说。在一家实体店测试新技术的过程通常需要六到八周时间，这涉及到寻找自愿参加的加盟店，然后前往该门店安装和测试软件。凭借初创公司可在安全区域访问的样本数据集，这一过程现在大约需要一周时间。

更重要的是，百胜集团现在正与十几家初创公司合作，在不同市场的100家门店同时测试各种技术。“我们可以从数据中看出，某一公司利用其技术是具有 95%的准确率还是70%的准确率”，从而使我们可以更快速地找到获胜者，帕克说道。“在评估技术方面，我们的工作速度可能快了四倍，”他补充道。

2. 打造高速的工程团队

在美国教师退休基金会(TIAA)，远程办公已经证实了技术团队在利用云计算后其工作的速度和效率可以变得多高。“云计算让我们可以共享软件、模式测试和工具，”该金融服务公司的首席数字官斯科特•布兰福德(Scott Blandford)说，他知道，如果他能让团队中的所有4000人都充分利用这些好处以不同的方式工作，“这对我们来说将是一个巨大的变化。”

布兰福德启动了一个高速工程学习计划，在该计划中，在特定领域(例如，快速发布、容器化、学习如何使用“功能即服务”平台等等)拥有深厚知识的内部IT人员将为其同事创建和提供远程培训课程。

他利用一个同步的学习活动启动了该计划。他技术部门中的每个人，无论是否有编程能力，都同时登录和参加了一个简短的编程会议。他们各自都编写了一个简短的Python程序，将其上传到一个容器中，然后自己快速发布。“这是一种向所有人表明你也可以做这一工作的方式。IT部门并没有那么邪恶，”布兰福德说。高速工程计划已发展到涉及60个主题，员工已完成25000门课程。

例如，大规模使用快速发布技术已导致创新工作飞跃发展。“这意味着速度变快，以及能周期性地进行更快地学习，”布兰福德说。“当你一个月只能发布一次时，这就存在一个内在的学习障碍，因为12次发布意味着12次改进机会。但当我每周都可以发布时(如果我愿意的话)，我就可以获得52次学习机会。此外，我们的资金将发挥更大的作用，因此我们可以用更少的钱做更多的事情。”

布兰福德表示，新的工作方式还为他的员工提供了更多的“创作”机会。“我不必自己完成全部事情。我可以利用内部或外部其他人员所做的东西来编写(代码)，”并且可以更容易地分享创新。

3. 打造创新生态系统

高德纳公司的巴扎尔甘表示，一些首席信息官正在利用外部生态系统来寻找进入新市场或行业的更快途径。

“在部门内部进行创新的日子已经过去了，因为现在市场发生了巨大的变化，”巴扎尔甘说。“开放式创新生态系统是一种未来——与初创公司、加速器、学校和大学合作，”甚至与其他行业或部门合作，为构思和执行工作而建立一种相互价值交换。

微软公司于10月推出了Azure Space计划，该计划涉及一系列产品和合作伙伴关系，旨在将Azure平台定位于云市场中的太空和卫星相关连接和计算领域。微软公司已与卫星领域公司进行合作，最近与Space X公司展开合作，为在偏远地区需要进行高速计算的用户提供卫星连接。

巴扎尔甘提醒道，这些生态系统要求高管们转变对创新的思维方式。创新生态系统需要您愿意分享利润、智慧和控制权，而不是采用保守的、由内向外的战略。然而，她表示，其回报是更高水平的创新。

4. 从外部引进更多专家

在第二个五年战略计划中，Sunbelt Rentals公司首席信息官JP Saini意识到，让这家工业设备和重型机械租赁公司的收入达到60亿美元的要素并不能让他们更上一层楼。“而是需要大规模的创业精神，”他说。

他将IT部门更名为技术创新团队，并侧重于10个具体的实践领域，即全渠道/电子商务、客户体验、企业架构、数字设计、数据和分析等。他还从其他行业引进了一些资深人士来领导五个实践领域，而其余的人则是通过内部提拔。

Saini表示，对半分配的模式为团队注入了新的知识基础和“一点同事间的压力”，但这也为我们带来了信心。“我们能够更快地采取行动，可在10位主管之间进行整体调换，并能迅速从传统的项目管理思维转变为一支拥有明确任务的、基于产品的敏捷团队。”

5. 将自上而下和自下而上的创新进行融合

在美国德克萨斯大学安德森癌症中心(University of Texas MD Anderson Cancer Center)，创新是一个相互协作的过程，有时是一个缓慢的过程。由于新冠疫情促使人们加快决策速度和更快地调动资源来完成工作，从而为创新提供了催化剂。现在紧迫情况已经过去，首席创新官丽贝卡·考尔(Rebecca Kaul)不打算放弃IT部门用来快速推进敏捷运营方式的框架。

“我们正在向内部部门灌输敏捷交付的概念，即没有什么是一成不变的，我们正在行动、推进、学习和迭代，”她说。“我们在不断获取各种观点，并吸引越来越多的人参与进来，但获取各方面的观点，明确其含义，然后对其改进，这并不是一个线性过程。我们改进了这个概念，并在我们不断取得进展的同时继续迭代、参与和发展。”

更重要的是，现在的创新处于一个中间位置，而不是来自基层、自下而上的创新或自上而下的命令式创新，考尔说道。高管的直接参与“结合自下而上的创新，使我们能够更快地采取行动。这两者以更有成效的方式在中间结合，”她说。“一旦你拥有了广泛的支持，你就会得到这种制度上的支持。”

6. 建立有效的高管层伙伴关系

巴扎尔甘表示，最具创新性的组织在首席信息官、首席数字官和首席创新官之间会建立起真正的伙伴关系，并且会进行日常交流。“许多组织正在经历各种困境，因为这些组织很少以敏捷方式工作;而大多是以孤岛方式各自独立工作。这会导致首席信息官、首席数字官和首席创新官之间的工作存在彼此重叠。”如果没有这种合作关系，具有运营思维的首席信息官常常会说一项新技术是可行的，但首席执行官会问如何将这一技术转化为营收，她说道。

在决定谁应该是负责人时(例如谁在决策上拥有权力，谁可以推动议程，以及谁拥有领导团队的支持)，这当然会涉及到组织内的政治。

“有商业头脑的首席信息官在这方面做得很好，”她说，不仅从技术角度，而且从业务和领导力的角度来看。“这就是首席信息官未来发展的方向。”