首席信息官伊恩•皮特(Ian Pitt)在争取IT投资方面具有其优势：他曾经在销售岗位工作过。

“这教会了我如何推销，如何使用正确的语言，针对正确的压力点，因为您不能只是说‘相信我’。您必须说出为什么您的计划对公司有利”，皮特说。

现在和过去一样，这些技能迟早会派上用场。Gartner公司对近2,000名首席信息官进行的一项调查发现，与2020年相比，2021年的IT预算将仅略微增长，平均仅增长2%。而且，由于对项目资金的竞争变得紧张，首席信息官需要为其拟定的IT投资项目来游说其同事。

“对于IT主管来说，有源源不断的现金流入，这是极为罕见的;保持支出不变或少花钱多办事，这是始终存在的压力，”皮特说。“但有时候，您必须去争取新的预算，因为存在生产力驱动的支出，或者必须遵守新的法规。因此，这时您必须将自己变为一个销售人员的角色。”

现在皮特是科技公司LogMeIn的首席信息官，就这样他运用了自己在销售工作中吸取的经验。他表示，自己已经学会了如何为开销制定一个可靠的依据，避免使用恐吓战术，并用通俗语言解释自己的计划。

他补充说：“我过去认为，只要人们了解某事背后的原因，他们就能给予支持。”

在此，皮特和其他资深的IT主管们提供了向高管层其他人员游说IT投资的七个策略。

谈论商业利益

首席信息官应该将商业利益(而非技术本身)放在首要位置来开始其游说。

“本来就没有所谓的IT项目。IT部门所做的一切工作都必须为企业带来可衡量的利益。”Wolff Strategy Partners公司创始人兼首席执行官，前企业IT高管拉里·沃尔夫(Larry Wolff)说道。“这涉及到软件产品、客户服务改进、基础架构升级等。一旦首席信息官拥有了这种思维方式，则为一些改进措施而向高管们游说就变得更容易、更有效。”

使用业务术语，而不是IT术语或技术缩略语。“技术在技术游说过程中是没有任何作用的，”沃尔夫说。使讲述的内容重点突出且简短;如果人们想了解更多细节以决定是否支持该项支出请求，他们会提出问题。

皮特就使用这一方法，并举了一个例子，他曾在过去一家公司向高管同事游说要对云迁移项目进行投资。皮特表示，他讲述的内容侧重于云计算如何帮助该公司更快地将产品推向市场，同时确保更好地遵守法规和隐私要求。他并没有试图解释云技术，因为当时许多业务主管并不完全了解这些概念，而且他也没有深入研究公共云和私有云之间的区别。

“高管层无需了解这一区别;他们需要知道，他们必须做出改变以满足业务需求，”皮特说。

皮特的陈述很奏效，他不仅得到了他想要的支持，而且获得了进行云迁移所需的资金。

说明IT投资的战略价值

说明新的技术投资不仅可以带来商业利益，而且还与组织的战略目标相一致，这将进一步增强高管层对IT投资的支持。为此，沃尔夫建议首席信息官们要侧重于回答以下几个关键问题：

• 我们为什么要这样做?
• 该项改进措施如何与经营策略相一致，并对其提供支持?
• 这样做会降低哪些风险?
• 投资回报率是多少?
• 为什么现在要这样做?

首席信息官是否能够明确和清晰地回答这些问题，将决定他是否能获得所需的资金，还是无法获得资金支持来做该项目。正如沃尔夫所说：“如果您无法证明其具有战略价值，那么就没有理由这样做。”

皮特对此表示赞同，并说道，那些已经明确和能够证明其方案如何带来战略价值的首席信息官可以更自信地讲述这些计划。他说：“您肯定不希望首席执行官问，‘您确定这是正确的选择吗?’，然后您回答‘我需要您来做决定。’这可不好。” “成功的游说应该是，‘这是我们应该做的，因为这是一个正确的解决方案。’您应该只想争取到对公司绝对有利的投资。”

收集有意义的数据

对于成功游说来争取获得IT投资而言，讲述商业利益和阐明战略价值是至关重要的，但强有力的数据对获得资金支持更有帮助。

卡内基梅隆大学海茵茨信息系统与公共政策学院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)客座教授，前奥巴马联邦政府首席信息安全官格雷格里·J·图希尔(Gregory J. Touhill)说：“这涉及到推销您的想法，而且能够用数据来支持您的想法。”“这相当于说，‘这是我们的基准线，这是我们的提议，这是成本，这是回报，这是盈亏平衡点。’董事会和各级高管都想知道何时可以看到结果，预期的回报是什么，以及需要衡量的关键绩效指标是什么。”

沃尔夫表示赞同，并建议首席信息官准备一份在财务数据上有支持性和可随时共享的电子表格。

高管层也可以被其他信息来源说服，因此首席信息官可能需要在手上握有其他证据。图希尔表示，高管们通常希望获得已实施类似技术的其他组织机构的佐证，以了解他们的项目是如何取得成功的。图希尔说：“如果有来自附近企业或他们信任的人提供佐证，高管们就更有可能接受该提议。”

与同事合作

对高管层游说进行技术投资的最佳策略之一，就是让首席信息官真正退居二线。

图希尔说：“最成功的首席信息官可以让其盟友帮助他进行游说。”这是可以理解的，因为首席信息官将通过投资来使业务得到提升——或者是通过降低成本，或者是简化运营流程，或者是改善客户体验。因此，鉴于IT投资会使企业中的一名或多名高管受益，首席信息官应让他们来帮助进行游说。

图希尔表示：“总之，您必须向组织内更大范围的人来说明该方案如何带来价值，如何与企业战略相一致以及如何带来投资回报，”他补充道，“如果您在这些问题上无法说服业务负责人，则就不要去游说其他高管。”

提前赢得支持

最高效的首席信息官早在正式向高管层和董事会提出计划之前，就会通过四处探讨自己的想法，而开始为自己的IT投资寻求支持。资深的首席信息官们表示，他们在进行正式陈述之前，会与同事们会面，以非正式的方式讨论自己的想法、理由和财务情况，这一过程有助于避免所有相关人员在提案推进过程中感到意外。

图希尔清楚这项前期工作的价值。他会在向总法律顾问简要介绍自己拟定的一项投资前，就获得了首席财务官、采购团队和将从该拟议项目受益最大的业务部门的主管的支持。图希尔回忆道：“我过去认为这只是一个形式上的预演，但总法律顾问的一些担忧让我感到吃惊。”

总法律顾问告诉图希尔，该拟定项目在某些要部署的国家中会违反监管要求，这是一个其他高管没有发现的问题，但总法律顾问却因此而不给予支持。在了解到这一问题后，图希尔能够在向董事会游说之前就解决了该问题，并且知道他既拥有关键盟友的支持，同时也有了更强有力的方案。

“如果我没有与他沟通，那么我就无法提前去解决这一问题。这可能使该项目失败或失去一些信誉，”图希尔补充道。

提防隐藏的反对派

即使进行了前期工作，首席信息官们也必须注意可能会阻碍高管层批准拟议项目所需资金的一些问题。

在之前的一个工作岗位中，图希尔曾为一项特殊的IT投资制定了业务方案，该方案将整合多个系统，并会淘汰一些潜藏在企业中的技术。

他表示，他以为自己已找到了一些必要的盟友(即首席财务官和业务部门主管)，结果当他真正向董事会游说的时候，他发现该业务部门主管却反对这些计划，因为这些IT投资会削减他部门的员工人数。

而且，由于该高管与董事会中的领导有密切的关系，因此图希尔并未得到所需的资金。

他说：“我只是没有了解到情况，而且或许我本应该可以了解到，”并补充说，这种经验教会他要对企业内部的情况更加敏感。“我们的耳朵没有灵敏到可感知(部门内)多个层面的情况;我们没有解决这些人的担忧，也没有把他们与组织的利益放在一起。”

建立信誉

管理咨询公司Swingtide的总裁兼首席执行官、曾任首席信息官的黛安·卡尔科(Diane Carco)表示，那些能不断为其IT投资获得所需资金的首席信息官不一定是最擅长销售的人，而是那些已经建立起信誉和赢得董事会及其高管层同事信任的人。

为此，这些首席信息官在为新技术争取资金支持时会提供全面的信息，并会计算与该项目相关的所有成本(例如淘汰旧系统的成本)，因此他们会提供一个实际可获得的准确投资回报率。他们会列出预期的利弊，以及计划将如何提升回报率和最大程度地降低风险。他们还会阐明为何尽管存在可能的挑战，但该项投资仍绝对值得做。

因此，当这些首席信息官要求资金支持时，其他高管和董事会就信任他们，卡尔科说。

这类行为可以树立信誉，您必须要有信誉才能进行游说。这些行为还有助于避免因未来意外事情而产生问题，这会损害您的信誉。”她说。

(3)执行阶段

• 集成管理：指导和管理所有项目工作。
• 质量管理：执行质量管理的各个方面。
• 人力资源管理：选择、开发和管理项目团队。
• 通信管理：管理通信的所有方面。
• 采购管理：确保必要的采购。
• 利益相关者管理：管理所有利益相关者的期望。

(4)监控阶段

• 集成管理：监视和控制项目工作并管理任何必要的更改。
• 范围管理：验证和控制项目的范围。
• 时间管理：控制项目范围。
• 成本管理：控制项目成本。
• 质量管理：监视可交付成果的质量。
• 沟通管理：监视所有团队和利益相关者的沟通。
• 采购管理：掌握所有必要的采购。
• 利益相关者管理：拥有利益相关者参与的所有权。

(5)结束阶段

• 集成管理：关闭项目的所有阶段。
• 采购管理：关闭所有项目采购。

利益相关者的期望

利益相关者可以是对由方案、项目或投资组合的成功获得既得利益的个人或团体，其中包括团队成员、职能部门、赞助者、供应商以及客户。因此必须仔细确定、传达和管理所有利益相关者的期望，忽略这些将会导致误解或冲突，甚至导致项目失败。

以下是管理利益相关者期望的一些技巧：

• 针对项目目标组建团队，确保团队成员拥有正确的技能和知识组合。
• 在项目开始之前，为关键人员留出足够的时间深入研究、讨论问题和目标。
• 确保项目时间表和计划任务是切合实际的。

项目管理角色

根据行业、项目的性质和范围、项目团队、组织或方法等诸多因素，项目可能需要规划人员、业务分析师、商业智能分析师、职能部门领导和发起人的帮助。以下对PMO或EPMO中的三个关键角色进行了比较，由于他们都具有领导才能，对这些角色都有很高的要求。

• 方案经理：在计划、执行、监控、控制和关闭单个项目方面发挥领导作用。组织可以有一个或多个项目经理。
• 项目经理：监督和领导组织内一组类似或相关的项目。一名或多名方案经理通常会向项目经理报告。
• 项目组合经理：这一角色是PMO或EPMO的最高级别，负责监督所有项目和计划的战略一致性和方向。方案经理通常会直接向投资组合经理报告。

项目范围

在计划阶段，必须了解所有项目详细信息，其中包括目标、可交付成果、假设、角色、任务、时间表、预算、资源、质量方面、条款等等。在开始实施项目之前，客户和关键的利益相关者一起工作以巩固和商定范围。项目范围的任何变更必须作为范围变更请求提交和批准。

项目预算

预算对于项目的进展或能否完成至关重要。很少有组织拥有无限的预算，因此项目利益相关者在确定项目成功与否时首先要考虑的是利润。这一事实给项目负责人和他们的团队带来了压力。因此，有效的预算管理是那些重视自己职业生涯的项目经理关注的主要领域。以下是在项目预算超支之前有效控制项目预算的五种策略：

• 了解利益相关者的真实需求。
• 规划预算。
• 制定相关的关键绩效指标(KPI)。
• 重新访问、审查，并重新预测。
• 让所有人了解情况并承担责任。

原文标题：Project management guide: Tips, strategies, best practices，作者：Moira Alexander