实现卓越创新的秘诀是什么?大多数成功的组织得出了一个简单的公式：从面临“合适”的业务问题的业务人员开始，让他与既懂业务又懂创新技术的IT技术人员合作，再加上一位目标明确的技术专家，最后激发他们的集体想象力，设计新的方法来运用科学和技术，以尚未发现的方式解决问题。然后还要使这个流程可以重复。

合适的问题是指一旦解决了该问题，创新团队所做工作的价值可以被放大，业务成果能够实现高需求、可扩展的价值倍增。与此同时，业务成果通过凭借竞争对手无法提供的能力拉大创新方面的差距，从而提供可持续的价值。

确定Georgia-Pacific的合适问题

Georgia-Pacific负责创新和卓越运营的副总裁Michael Carroll描述了阻碍该公司之前创新流程的问题。他解释道：“过去我们拥有一种僵硬的流程，你需要确切地知道自己想要做什么。”Carroll要求其团队表明可以如何为他们之前从未做过的项目算出准确的投资回报率，可他们根本做不到这点。

自那以后，Carroll引入了一种新的创新方法。他说：“当我们拿来基于市场的管理原则、将其运用于创新时，我们开始从不同的角度来思考。”他表示，这很简单，流程始于这两个问题：客户的痛点是什么?我们该如何解决这些痛点?

一家公司先界定客户的问题后，为客户创造价值的业务成果就成为了任何创新的起点。然而，公司仍需要决定是否有足够大的优势来处理任何特定的客户问题。在Georgia-Pacific，一旦团队决定了某个潜在的项目，随后会问：“如果我们做这个项目，我们是否有优势?”Carroll解释：“只因为你能在某个项目上赚钱，并不意味着必须搞这个项目。如果考虑一下做能赚钱的项目和做让你具有优势的项目之间的区别，机会成本巨大。”Georgia-Pacific会优先考虑“优势明显”的创新。

Merck制造IT部门有意确定优先级

Michele D'Alessandro是Merck公司制造IT部门的副总裁兼首席信息官，她领导的团队与业务部门在共同创建创新的数字化解决方案这方面进行了合作。该公司选择合适的创新项目流程在过去这几年发生了变化。

D'Allesandro解释说：“起初，我们让机会主义的工作可以涌现出来：我们想要倡导每个人都可能是创新者，每个人可以发挥创新者理念这一想法。我们认为，解决问题的最佳方法通常来自问题存在的地方，于是我们最初总是鼓励结合各种想法，这些想法汇入到‘创新漏斗’――想法源源不断地涌进去。虽然它有助于加强企业文化，促使每个人创新和思考带来业务价值的仅次于最佳的项目，但也造成了许多个体化的投资。”

该公司已发展到了这个地步：过去这两年来，它借助目的性更强的确定优先级，围绕数字化创新明确推动自上而下的工作议程。D'Alessandro解释说：“我们很重视在整个公司具有最大适用性的投资项目。我们没有阻止自下而上获取的想法，但我们肯定有意调低了预期，相反，我们选择最大最好的创意，并将赌注押在那里。”该公司成立了一个数字治理部门来管理数字化投资组合，通过基于价值实现度量标准的严格流程来管理那些投资项目。

D'Alessandro对价值实现度量标准的描述如下：“这些度量标准并不都是定量的，这给我们带来了很大的争议，因为每一个价值实现度量标准最终都需要基于收入方面的贡献或可衡量的人员效率。为了确保难以量化的好项目不会自动被忽视，我们有一种可靠的方法来衡量价值。”Merck公司认为，具有可量化效益的项目通常会得到全额资金。否则，项目落得“证明价值”的投资待定状况，只有在价值得到证明后才能获得全额资金。

为优势而创新

获得明确的业务优势是每个创新项目的终极目标，但确立这么做的流程需要投入时间和精力。遵循以下3个步骤，企业就有望实现创新成功：

• 确认能带来真正客户优势的创新项目，而不是单纯着眼于投资回报率财务度量标准。
• 确立正式的价值实现度量标准，为创新组合中的项目确定优先级，并基于价值证明来发放资金。
• 将所有项目与项目的价值对应起来。