新冠病毒疫情显然改变了我们许多人日常工作的方式，它很可能是历史上标志着下一个时代的一个决定性时刻，就像是挑战者号航天飞机爆炸或是911袭击一样。

这场全球冠状病毒疫情的副产品之一是，它也为我们大多数人一生中所见过的供应商服务采购最疯狂的时期之一创造了条件。我能回忆起的最接近的是支持Y2K的市场。

以此为背景，下面是在这个新时代，所有企业启动或重新启动转型计划的五个重要步骤。

步骤1：验证业务价值主张

项目早在12个月前就被搁置了，但企业可能无法像项目搁置时那样恢复原状。随着公司被迫实施新的商业惯例，被认为在新冠病毒疫情之前就已经存在的好处肯定有可能已经消失了。

一年前存在的供应链也可能已经完全被重新设计了，以适应新冠病毒疫情的影响。以前存在的市场可能已经转变为了需要新能力的新市场。如果已经进行了裁员，原本计划的业务费用节省也可能已经无法实现。

此外，当你的企业发生变化时，供应商社区也有整整一年的时间来实施更多的产品路线图。而这些供应商带来的新功能也为新的论证提供了可能性。

在RFP之前，作为第一步，企业应该重新访问他们的业务案例，以确认潜在的好处仍然是完整的，或者确定现在实现业务转型所需的新的能力。为你的商业案例建立一个坚实的基础一直被认为是成功的关键因素。现在不是因为公司急于推出而忽视这一步的时候。

步骤2：定义程序交付模型

我说这话有点开玩笑，但这场疫情实际上已经消除了顾问出差以支持客户参与的“要求”。虽然像Workday和ServiceNow这样的供应商多年来一直能够实施轻量级的现场参与模式，但轻量级接触模式从未被Accenture、Deloitte和IBM(离岸除外)等大型系统集成商所广泛推广。旅行和费用(T&E)一直就在被作为项目成功的必要报价提供给客户，以促进合作和知识转移。没有说明的是，T&E始终就是一个收入来源，并能够使供应商与客户更加的密切。

现在Zoom的虚拟交付模式已经有了一个很好的调整，客户也可以利用几个优势继续前进。

• 首先，也是最明显的一点是，在预算中减少了T&E费用。这在之前占到了顾问总成本的8-15%。
• 第二，可以更容易地部署可能增加的兼职人员的配置模式。如果资源在现场，集成商就不能以不能在资源上分配时间为由进行辩护。这种资源分配可以为每个客户都提供更熟练的人力，并可能减少全职工作的需要。
• 第三，利用离岸或近岸资源的成功程度会因客户对虚拟交付的满意程度而提高。

总的来说，通过虚拟交付模式，可以很容易地看到咨询项目的成本减少了15-20%。这种成本的降低可能正是支持经验证的业务案例所需要的。

步骤3：明确定义软件供应商的角色

在过去的几年里，我们看到软件供应商越来越多地开始侵犯实施者的空间。像SAP这样的供应商推出了一个模型公司和一个公司价值保证产品，提供了不少于70种不同的服务，并可以直接从SAP采购。作为一个简单的例子，这些服务也可以用作对实施者的质量检查。

Salesforce、ServiceNow、Workday和Oracle也有类似的行为。这些进入系统集成商领域的环节显然会在软件供应商/实施者的关系中造成紧张。此外，这些可能重叠的服务还可能导致双方中任何一方的“过度购买”。

为了让你的转型定义最佳的服务配置，我建议让软件供应商定义所能够提供的2-3种不同的服务配置。将这些服务选项的潜在可用性纳入你的系统实施中，并要求服务提供商就哪种服务选项是对其建议的最佳补充提供建议。这种方法将能够使你深入了解实施者对软件提供商服务的看法，并将重叠的可能性降至最低。

步骤4：协调所有供应商的交付

第三步概述了定义软件提供商角色的重要性。而这一步将会把这一概念扩展到在你的转型中发挥作用的所有供应商。该列表可能包括：

• 你当前的应用程序管理服务(AMS)提供商
• 托管合作伙伴
• 税务顾问
• 培训发展
• 数据转换服务，以及
• 项目管理办公室(PMO)服务提供商。

所有供应商都已经越来越有能力利用其与其他供应商的合同冲突来作为自己在合同中发布变更单的机制。一个非常简单的例子是执行协议的退出标准需要与AMS协议的预期进入标准相一致。我们经常会看到这两个项目与发布变更单的系统实施者或AMS提供者不一致。

一个好的开始是建立一个包含所有供应商的RACI。一旦定义了基线，就可以对服务水平需要保持一致性的潜在领域进行工作。而一旦列出了清单，也就可以开发一个可纳入每个供应商合同的附件，这些附件定义了一套关于服务级别的工作假设。虽然供应商将反对在各自的协议中提及其他供应商，但他们也将很难忽视客户对包含一组关于第三方性能水平的假设的要求。

步骤5：制定并实施一个保留/人员连续性战略

正如我在本文引言中所指出的，我们正在进入到一个近年来最热门的系统实施服务市场之一。将热门市场与接受虚拟面试和交付相结合，你就拥有了满足转型项目损耗水平的要素，而在过去，转型项目并没有给大多数企业带来重大问题。项目负责人不仅应该预测供应商的流失程度，还应该预测内部资源的流失程度，这些内部资源可能会被大量招聘，并且可以在不需要举家搬迁的情况下进行跳槽。

为了减轻与自然减员相关的风险，我建议采取三管齐下的策略。

• 首先，建立强有力的合同条款，抑制供应商移除关键资源的能力，并要求供应商承担更多损耗率的风险。这可以通过在与资源知识转移相关的一段时间内要求提供免费服务的条款来实现。
• 其次，考虑对关键内部资源的保留方案，可以通过与完成里程碑相关的特定激励措施，而不是基于日历的承诺来实现。虽然保留协议不能消除流失，但可以显著降低流失水平。
• 最后，项目团队最好为项目中的关键职位制定继任计划。除了有助于保持项目的连续性外，高质量的继任计划还可以用来降低项目的成本。

虽然在隧道的尽头看到众所周知的光明是件好事，但是为你的组织准备一个不同于你进入黑暗时的计划也是很重要的。