数字转型指标亟需将客户放在第一位及鼓励员工拥有企业成果，以达到创建推动新的收入增长数字渠道的目的。

企业在2021年里都需要优先考虑自己的数字渠道战略，包括开发那些能获取有价值反馈的新方法。今年的所有渠道、产品和收入来源的数字转型竞赛已经开始了。目前几乎所有大型制造商和服务公司都在制定重塑旗下产品和服务策略、从低利润的交易销售脱身转向高利润订购的未来路线图。零售业去年从实体店到网络销售的快速转型是一个很好的例子。根据Adobe的数据，仅 "网络星期一 "的在线销售额就达108亿美元。

如何提高数字转型成功率

麦肯锡管理咨询公司研究了过去十年来200个大型数字转型计划成功案例的共同属性。他们找了82家上市公司，这些上市公司的财务报表以及美国证券交易委员会(SEC)的文件可以跟踪18个月的记录。麦肯锡通过统计分析发现了四个关键指标，可以区分那些在数字转型方面表现出色的公司。研究结果见《成功转型背后的数字》报告，四个属性如下：

(1) 全盘投入转型的企业的收益增长计划产生了41%的数字转型价值。

麦肯锡发现，那些冒着风险全盘投入并完全致力于转型的企业是最成功的。而只是做做数字转型概念验证或试点的公司则往往会失败，原因是缺乏自主权以及内部领导对于失败会如何影响自己的职业生涯持谨慎态度。全盘投入就是让CEO承担起责任，CEO往往会重塑公司达到数字生存的目的。CEO需要表明，数字转型的成功是可以衡量的、相关的并将其与奖金激励计划挂钩，如此即可推动持久的改变。

(2) 紧迫感可以令数字转型项目保持活力。

时下业界的许多制造商都在争论应该以多快的速度推出新的数字渠道、将他们的订阅定价模式提供给客户以及采取其他新的数字商业模式带有风险步骤。麦肯锡发现，能够在三个月内通过数字转型交付收入就可以促进收入增长的周期，周期延迟时间越长，就越难再保持持续向上的势头。企业数字转型时的紧迫性是值得的，因此持续的反馈和衡量对于持续的成功至关重要。

(3) 任何企业的数字转型都事关衡量企业的健康状况以及企业的收入。

数字转型项目往往会忽略组织的健康状况或是装作好像组织的健康状况并不重要。麦肯锡发现，企业文化越强大，数字转型战略就越成功。健康的组织适应性强、灵活和抗压能力好，同时又能保持员工的参与度及令员工拥有成果。该属性是成功数字转型的四个关键属性之一，要保持企业强大这一点值得注意也值得衡量。

(4) 根据麦肯锡的分析，皮格马利翁效应(The Pygmalion Effec)在驱动数字收入获得最大价值时可以发挥作用。

麦肯锡对200个成功的数字转型计划进行了研究并发现，组织的领导者为盈利和收入增长设定高期望的延伸目标(通常比现有渠道高出3倍多)后，组织里从CEO到下级对实现目标的期望就会改变行为和结果，而且比任何别的方法都更快。CEO的高期望值加上CEO为团队提供所需的支持、资源和技术，所有这一切结合在一起就会令 "皮格马利翁效应 "发挥作用取得成果。

BMC最近委托451 Research公司创建了自主数字企业(ADE)指数并在BMC Exchange 2020活动期间报告了初步的研究结果。期间有场名为《您的组织准备好了吗：ADE竞争指数》的报告还就提高数字转型成功率提供了进一步的有益见解。

对于任何试图进行数字转型的企业而言，最有用的发现之一就是数字转型领导者和落后者之间的比较。数据、分析和商业智能都是重中之重，每个数字转型企业现在都比以往任何时候更加注重实时跟踪结果，尤其是上标线销售和净收入。综合来看，BMC和451 Research公司以及麦肯锡的研究结果表明，数字转型企业需要用一套核心指标来保持自己的稳步发展。

10项指标在数字转型过渡期指明更多数字收入的方向

数字转型方面表现出色企业的CEO自己也会经常引用以下的指标，使得这些指标成为公司词汇的核心部分。我们再回到麦肯锡在其研究结果里提出的关于健康的企业文化的观点，运行得最好的数字转型企业都会重点强调每个部门要帮助推动这些指标。以下是指导企业转型推动更多数字收入的10个最受欢迎的指标。

(1) 客户互动/数字平台百分比 —— 许多公司的基线指标是客户互动/数字平台百分比，该指标用于衡量数字渠道及新收入计划在一段时间里的采用率，可以帮助深入了解要在什么地方以及用什么方法根据不断变化的客户需求快速扩展运营。

(2) 客户获取成本(CAC)/数字渠道 —— 许多公司都进行数字转型改变了客户体验，结果是长期的低CAC。越专业的制造商或越高端的零售商，他们的当下CAC成本也就越高。而高端产品价格缺乏弹性，独特的价值主张必须保持对卓越的价值和质量的专注性。价格暴跌以及寻求更多的销量在这些市场是行不通的。所有这些因素合在一起就推动了更高的CAC。所以数字改造销售流程非常有其价值，它可以同时降低CAC和提高利润率。

(3) 按数字渠道计算的转化率 —— 该指标可以提供深入了解新的数字渠道和平台在转化潜在客户为客户方面的表现，可以与传统的、往往是基于模拟销售和服务方法相比较。销售管道分析可包括按数字渠道计算的转化率，进而可以确定以数字方式实现的整个客户体验是否得到回报。

(4) 客户保留率 —— 该指标对于任何从交易和订阅数字转型到其他业务模式的企业来说至关重要。客户保留率是时下CEO最密切关注的指标之一。客户保留率是了解特定优惠、促销和新服务如何影响客户忠诚度的关键。许多公司试图重塑自己但同时又想以数字方式保持现有客户群，这些公司认为该指标是个优先指标。

(5) 按数字渠道计算的月份经常性收入(MRR) —— 一间公司数字转型为更多地基于订阅的模式后，MRR对于衡量公司每月可预测收入是非常宝贵的。MRR可以帮助深入了解企业的数字转型举措是否成功。MRR是高级管理团队、投资者以及上市公司股票和股票分析师最常用的指标之一。

(6) 按数字渠道计算的汇总年度经常性收入(ARR) —— MRR可以提供每月收入趋势概况，同样，ARR可以在年度基础上提供收入趋势概况。前文提到的麦肯锡研究发现，有些CEO为了达到ARR延伸目标而提供必要支持(包括额外的人数和专业知识)，这些CEO往往能够成功，原因是他们为了达到目标愿意冒改变公司业务模式和运营的风险。CEO为了令该指标高一些不惜冒着改变现有商业模式的风险，例如重塑公司的财务结构以及向数字驱动的收入过渡。

(7) 数字客户终生价值(CLV)—— 该指标衡量客户与公司关系产生的总收入。CLV指标可用于预测基于重复购买的现金流未来价值，是一个非常有价值的指标，可以帮助了解最高利润客户群与最低利润客户群如何随时间变化。云优先企业依靠这一指标了解企业为了避免失去一个长期客户所能支付的上限。

(8) 增加数字功能所获取的溢价 —— 该指标比较的是增加数字功能的溢价价值，是相对于通常基于模拟的上一代产品。保时捷驾驶网(Porsche Drive)是一个例子，保时捷驾驶网订阅服务利用旗下的移动应用程序提供即租即用保时捷车型。该指标对于了解和跟踪客户对新引入产品和服务的反应灵活程度也是一个有用的指标。

(9) 时间购买旅程缩减(Reduction In Time Buying Journey)百分比 ——该指标常用来衡量数字转型举措对于有效缩短客户完成购买旅程的时间。该指标有助于量化数字渠道在一段时间里的改进速度。

(10) 数字启能购买完成后收入(Digitally-Enabled Post-Purchase Revenue)百分比 —— 该指标是衡量基于订阅的数字转型战略成效的关键基准指标，也是衡量服务收入转型成效的首要指标之一。

结论

麦肯锡和BMC在提高数字转型成功率方面的研究都表明，一套好的指标可以衡量转型的进展，是企业长远发展的关键。BMC会议报告里的经验是企业经过数字转型成功转为ADE的关键。值得一提的是，ADE框架对于如何以数据驱动、分析为基础、以客户为中心有自己的一套。五大技术宗旨涵括了超越客户体验(Transcendent Customer Experience)、自动化无处不在(Automation Everywhere)、企业DevOps、数据驱动业务和自适应网络安全等等，五大技术宗旨为希望数字重塑自我的企业打造了一个启动板。