在继续推进数字计划的同时削减IT成本，这种做法并不适合胆小怕事的人。在把人员过渡到长期进行远程工作之后，许多首席信息官接下来的任务是在不稳定的经济环境中减少预算。

Kristin Myers(他最近被任命为首席信息官执行副总裁兼西奈山卫生系统(Mount Sinai Health System)的信息技术主任)承认“这很难做到。这并不意味着在削减成本时，你就不能在数字化等其他领域进行投资”。她说，首席信息官最重要的任务之一就是评估应用程序组合，重新确定各个计划的轻重缓急并在满足业务目标和带来最大增值的领域进行投资。

Gartner的首席信息官研究副总裁James Anderson认为，成功的组织对成本削减方面的讨论有不同的看法。他说，这些组织不仅削减成本，而且还优化成本和价值。削减成本实质上仅仅只是达到了目标，Anderson这样补充道。

成本优化实际上就是把钱放到合适的篮子里以优化业务成果。他解释说，这将导致价值优化，平衡整个组织的成本，价值和风险。

“优秀的首席信息官不仅要知道自己可以在哪些地方快速削减成本，还要知道要进行哪些积极投资以实现不同的业务成果”，Anderson这样说道。这些首席信息官还为各种不同的情况制定计划。

首席信息官在预算吃紧时往往会立即拿薪酬开刀，但是Anderson说“这是我们最不愿意削减的地方”。他认为，首先你要考察一下针对供应商的外部支出，其中大多数供应商都愿意重谈合同条款。

你要对内部支出采取积极主动的态度——冻结可以冻结的薪酬，但要集中精力于不动产，厂房和设备以及与供应商无关的维护和其他服务，Anderson这样说道。

Anderson说：“内部是最难处理的部分，因为这里常常勾心斗角”。他说，很多时候，在内部优化成本是一个职能，这个职能的使命就是发现流程中的各种中断事件或提高效率，这是大多数组织在大流行之前就一直努力在做的事情。

Anderson说：“就我们可以进行的不同流程改进提出不同的想法——你有做照搬照套的事吗?这个过程带来了什么价值?这些业务流程中的每一个流程都是能带来结果并产生业务成果的价值链的组成部分。”

下面来看看首席信息官如何应对大流行带来的经济影响及其对IT预算的影响。

使IT有更强的“适应力”

Jacqui Guichelaar于2019年6月担任思科的首席信息官，不久后她开始了大流行以来一直在加速的数字化转型之旅。Guichelaar重复了Anderson的话，“我认为我必须优化IT并充分利用我所拥有的各种资产，人员和能力。”

Guichelaar和她的团队去年举行了一次战略会议，该会议重点讨论“我们如何为应对作物歉收(即收成下降)而做计划。当你减产时……无论你耕种什么作物，你的整个商业计划都将面临危险。你可能遭受飓风或洪水袭击，结果无法在该年度实现针对该农作物的商业计划。”

这催生了Guichelaar转变团队和自己的战略，“并使IT极具适应力，以至于如果发生某些事情，我们将对其进行优化，简化和自动化并撤掉不需要的数据中心和应用程序，转而使用商业服务，而这使我们可以节省大量成本。”

Guichelaar说，适应力变强意味着将平台现代化并减少不必要的成本。“我计划削减数百万美元，释放大量人员和生产力并确保我们已准备好采用新的业务模式。冠状病毒(COVID)大流行期间人人都在研究这个。”

除了将IT转型之外，Guichelaar还希望优化员工体验并使人们随时随地可以用上最好的工具并投入大量资金来优化客户体验。

Guichelaar说：“我认为，如果有首席信息官在考虑削减成本，而且只考虑这一点，这说明他们还不得要领。”

思科的IT部门正在进行三项撤离计划。首先是撤离部署在世界各地的数据中心并将更多的资源转移到软件即服务(SaaS)和云端。Guichelaar说，去年，在思科拥有的22个数据中心中，他们已经撤掉了三个，他们正在努力撤掉第四个。她计划撤出五到六个数据中心。

Guichelaar说：“我们撤掉的东西越多，我们需要的数据中心和计算能力就越少。”

IT部门还将出售业务不需要的应用程序。她说：“我们的目标是撤掉500个应用程序，而我们现在已经在撤第575个应用程序”，而且这个数字还在不断增长。这也减少了我们对计算能力的需求。

重新检查投资组合

在过去的一年中，西奈山卫生系统的Myers一直希望使应用程序合理化成为该医疗组织的文化的一部分，以此作为提高IT效率的大战略的一部分。

Myers说，例如，IT开发了一个可以停用遗留应用程序的程序，他们正在研究整个产品组合并确定要淘汰哪些系统以及在何处进行额外投资以增加功能。

Myers说：“我们一直在研究可能存在冗余或不必要的应用程序的地方”。当IT向用户了解实际使用应用程序的员工人数时，响应者寥寥。在这种情况下，“我们可以返回用户社区并自问是否还有其他事情可做或是否有类似功能的应用程序，以便你可以停用这个程序。这是很艰巨的任务，但必须得做”，她这样说道。

Myers说，IT部门制定了一个五年计划来淘汰各种程序，这将大大节省软件维护和硬件成本，他补充说，这种应用程序合理化方面所做的工作将减少医疗系统的网络安全风险，“这使团队成员能够从中解放出来，更坦诚地去做更多激动人心的事情。”

和Myers一样，Guichelaar说IT部门对其服务，成本和计算能力的管理方式进行了评估。她说：“我们发现，我们有多个不同的应用程序，其中包括四个仅用于报告消费成本使用情况的工具。

Myers说：“事实上，随着时间的推移，在大型组织中，这些工具一直都很好用，而且从不同的角度展现IT。但是，随着IT变得越来越智能，你就有了很多端到端连接的平台，因此我们选择了一个内部工具并将所有监视和性能集中到该平台中处理。”

Myers说，结果，IT停用了位于数据中心存储中的其他三个应用程序，并节省了许可，存储，数据中心和服务器方面的费用。

Guichelaar也重复了Myers的话，他说，尽管IT部门已经确定了成千上万个可以停用的应用程序，但这“并非易事”，这需要利益相关者的意见。她说：“当你尝试停用应用程序时，每个人都有保留应用程序的理由，而你必须制定一种与业务合作的有条不紊的方法”。这样一来，IT就可以解释标准化的必要性，虽然企业可能会损失一些功能，但“从战略角度来看，我们最好只依靠一种工具，这样我们才能使IT清晰可见。”

Guichelaar说，这样可以节省数百万美元，“为什么不把节省出来的钱进行再投资，以此来搞清楚如何为企业创建未来架构。”

降低第三方成本

重新检查第三方合同是优化成本的关键步骤。例如，为了节省开支，Guichelaar正在将20个全球合作伙伴减少到一个。她说，只要实施一系列服务水平就可以确保思科员工立即能拿到笔记本电脑，对其进行配置并随时可以使用。“仅这项交易，我们就节省了数千万美元。”

Guichelaar补充说，转向单个合伙人还意味着合伙人可以扩大规模并直接参与进来。“实现自动化，自动配置并转向自助服务的能力有助于降低成本，因此，我得以省钱，所有人都取得成果，皆大欢喜。”

Guichelaar还希望降低第三方成本，这需要对IT所签订的各种合同有清晰的了解，以便可以重新展开谈判。Guichelaar说，首席信息官必须仔细研究各个条款，以查看是否有付了费但未得到使用的服务，以便他们可以在那里获得各种机会。

目前，Guichelaar还在研究各种不同的采购选项以降低思科整体IT产品组合的成本。她说，例如，如果第三方供应商或托管服务提供商可以接管思科的遗留产品组合，那么Guichelaar就可以将IT人员解放出来，使他们可以“去做一些激动人心的事情”。

这就要求“从头开始编制预算，认真研究预算中的每一项内容并清楚地了解我们是否真的需要这样做，我们是否可以另辟蹊径?这些就是身为首席信息官的我所要考虑的策略。”

DHL的北美供应链的首席信息官Sally Miller表示：“显然，研究你最大的支出项目并期望与主要供应商进行重新谈判和评估，这才是头等大事。也许你可以将某些服务交由内部处理或者将其外包出去，看看是否可以用这种方式来减少成本。”

学会拒绝

奥罗尔罗伯茨大学的技术与创新副总裁Michael Mathews表示，如今，我们要评估奥罗尔罗伯茨大学的每一个采购决定，其评估方式不同于冠状病毒之前。“我们过去常说这是计划的一部分，如今我们则说我们不再制定长达18个月的战略……我们真的需要这么长的时间吗?为什么需要?”

例如，最近有人想要一个新的ERP系统模块，他说这将使他的工作流程更高效，Mathews这样说道。他是这样回应的：“我无法为这样的要求提供支持，因为并没有证据表明增加新模块可以提高效率，而且整个园区的流程都已变更，因此这些流程可能不再适用。”

Mathews说，四个月以来，他尚未批准对任何系统进行任何升级。

Mathews说，但是Mathews确实引入了一个新的基于人工智能的系统，该系统可以从大学的其他系统中获取数据并提供与每个类目有关的绩效的洞察——从入学到参加在线课程获得成绩，不管是混合课程还是传统课程，他这样说道。

Mathews说：“所以这钱花的值当。”

避免裁员

受访的首席信息官无一例外地表示，裁减IT人员是万不得已的选择。Myers说：“我们将在数字化方面进行大量投资，我们要对人员进行培训并为各种计划提供支持。”

Mathews说，奥罗尔罗伯茨大学已经停止招聘，期间没有裁员也没有休假，但流失了四名IT人员而且未能立即找到接替人。

Mathews说，三月有90%的IT员工开始远程工作，“这使很多人无法得到支持”。“如果这些人在园区一直待到六月，那么他们会一直要求我们花钱。光是冠状病毒的可怕本性就足以隐隐约约地向他们表示：“我们能熬过秋季吗，我们真的需要这个吗?”

Miller说，DHL尚不必削减IT成本，但是她补充说，她以前一直处在这样的境地。“通常，我们试图让现有团队做更多事情，停止招聘并减少差旅。她说，我们会尽力照顾现有的员工，以便同舟共济，这非常重要。我们的人员流动率很低，不到3%，我认为这是因为我们在困难时期的待人之道，因此他们的任职期往往更长。”

将IT当作业务来管理

Guichelaar提出了一种新方法，她称之为“简化的治理(streamlined governance)和例外管理(managing by exception)”。“这是文化上的挑战”，她这样说道。

尽管多数大型组织常常通过开会来评估各种项目，投资，人员，绩效和充斥大量纸张和PowerPoint演示文稿的战略，但Guichelaar实施了一项计划，该计划将一种查看数据的方式标准化。她说，只要点一下按钮，Guichelaar即可查看某个项目的进度，成本以及它是否正在产生收益。

Guichelaar说：“现在，除非我需要升级某些东西，否则我不必参加会议。我必须访问数据以制定决策，而且访问速度越快，浪费的时间和资源就越少，因此我可以提高工作效率。”

Guichelaar补充说，这使Guichelaar停用了另外五六个工具。

Guichelaar使用名为“零基预算法(zero-based budgeting)”的概念来确保与服务提供商，技术和员工支出相关的各种预算基础都涵盖在内。她说，这种预算方法要求所有费用都合情合理并映射到业务部门中的每个服务和职能。

尽管大多数公司都有制定预算的流程，但Guichelaar说，她发现零基预算法是最高效的，因为这是从头开始做起的。因此，如果我削减了工具或服务，我肯定做了正确的事情，因为我已经进行过业务交流并且达成了共识。”

执行

大家一致认为削减成本必须具备一个可以优化IT的战略。

Guichelaar说：“你必须坚持不懈地进行自动化并剥离不再需要的一切东西。只要有可能就转向商品服务，你必须简化一切。如果你这样做，我相信你会节省几千万，具体取决于你的预算规模。”

Gartner的Anderson再次呼吁首席信息官们采取积极主动的态度。他说，“你可以通过快速获得成果的办法来对你的各种想法进行划分”，例如合并合同，削减差旅，费用和培训方面的预算，以及长期机会(例如成本优化)。

Anderson说：“在第一年快速取得成果，同时在路线图上演示你期望在第二年和第三年进行的其他类型的成本优化”，他这样说道。这么做就能向企业证明你的积极性，“就满足预算削减的要求而言，这使你更为可靠。”

但是Anderson也发出了警告。他说：“危险的是，如果首席信息官只是一味地削减预算而没有讨论这将如何影响服务和产生业务成果的能力，这就会强化这样一种观念，即IT人员不擅长管理资金”，而首席信息官“在我的预算中不过是没有意义的东西”。

Anderson强调说，企业(而不是首席信息官)必须让IT知道削减成本的源头。“这些服务会直接对客户产生影响，因此要让首席信息官自行选择削减各种成本和支出。”

Mathews说，首席信息官不再制定动辄长达18到36个月的IT战略。这必须是“一个为期10天的逐步开展的活动”，这个活动要不断评估利益相关者的需求。

另外，请考虑你的资源，“千万别花冤枉钱。他说，每每在技术上花掉一块钱都会导致IT部门至少分散4周的精力，因为他们必须在一个系统上开展工作并对其进行部署。

Mathews说，最后，“你要认识到，大家都有份参与。一个巴掌拍不响，因此要时刻保持敏捷并倾听他人的意见。”