无数的文章、书籍、演讲和研讨会都在大幅讲述酷炫的创新项目的故事，这些故事改变了各大公司乃至整个行业。实际上，创新无疑是使其鹤立鸡群的关键因素。

但是，鲜有文章讨论这些成功故事是否一直长盛不衰。这些创新项目是否能使最初的创新继续维持并发展下去，成为源源不断的颠覆力量?人们从这些创新项目中的成功中学到什么经验教训?

以下是关于持续创新的四个真相，它们是基于多年的经验，即指导全球40个城市的私营公司和上市公司进行创新所得到的经验。

1. 你不需要有远见的人

人们普遍认为，创新型公司是由有远见的领导者带动的，而这些领导者之所以成功是因为他们魅力十足且想象力丰富。史蒂夫乔布斯和埃隆马斯克是经典的例子：在这两个例子里，他们的名声如雷贯耳，是大名鼎鼎的苹果和特斯拉的代名词。

但是这两个例子与其说是普遍现象不如说是例外现象。在大多数情况下，能够持久创新，能超越乔布斯或马斯克中任意一个人的公司都具备以下共同特征：

• 基层支持：这些组织不仅仅依靠高层的创新团队或战略团队，而且还在全体员工中培养创新文化，从而更有可能发现成功的点子，
• 循序渐进：我们与数百家大公司合作的经验表明，如果采用有条不紊的创新方法可以产生增值(但是是以连贯且逐季的形式产生增值)，那么其产生的影响力远大于也许永远都不会实现的颠覆性思想。。
• 客户至上：脱离客户的高管所做的“突破性”创新注定会失败。只有把权利下放给亲近客户的员工并鼓励他们改善客户体验，组织才可以大大提高创新思想的数量和质量。

我曾(Imran)供职于一家全球领先的IT服务公司，那时，某些最具创新精神的产品都由该公司的印度办事处打造，虽然该办事处并没有成立专门的创新团队，但它却将创新深植于企业文化中。所有的员工都参加各种创新活动，例如设计思维研讨会。他们还采用了改善(Kaizen)策略来进行渐进式创新，从面向客户的员工那里集思广益，快速落实这些想法并评估其效益。在过去几年中，这些想法的数量总和超过了同一时间范围内出现的颠覆性解决方案的价值总和。

2. 你并不需要很多钱

另一个普遍的误解是创新需要大量资金。不幸的是，这种误解在大型组织里阴魂不散，这些组织的创新理念无非是一个胡里花哨的协作空间，里面配有最新的配件和最酷的家具。我最近拜访了一家遍布全球的保险公司，该公司的创新负责人向我们展示了其尖端的协作空间，该空间配备了各种最新的远程工具和协作工具。那次拜访的目的是讨论其创新策略，因此，听了长达约一个小时的讨论后，我们问道：“贵组织的创新是针对哪些业务驱动因素的，你将使用哪些指标对其进行衡量?”该负责人一脸茫然，他回答说：“这个问题我们还没想过”，他紧接着又说：“嗯，也许这就是为什么首席执行官一直追问过去两年中我们到底取得了什么成果”，他的回答令人十分不安。

人们还认为，各大组织必须聘请高级顾问或常春藤联盟的毕业生来领导创新计划，这是另一个认为创新一定价格不菲的误解，也同样阴魂不散。我(Imran)曾担任数字顾问初创公司Netnumina的首席执行官，那时，我的风投公司叫我去参观一家募集了1亿美元资金的“创新”初创公司，想看看我是否可以从中学到东西。那次会议中，该公司的首席执行官问我一个问题，即我雇用了什么样的人。我回答说：“聪明，勤奋、富有创造力而不自负的人”。我认为他不太喜欢这个答案，因为他回答说：“世上有三种人：追随者，领导人和传奇人物。我们只雇用传奇人物”。我点了点头，终于明白这1亿美元的去处。

3. 你需要各种衡量指标

创新理应产生用下列指标所衡量的商业利益：

• 生产率的提升
• 流程和组织效率的提升
• 带来更多的收入增长
• 加快上市速度
• 更高的客户忠诚度
• 提高员工敬业度
• 降低颠覆性因素所带来的风险

如果一项创新活动没有产生上述任何一项商业利益，那么它压根就不该得到实施。但是，在做决策前，你需要合适的衡量指标来衡量各种利益，而这将取决于你所要创新的业务的具体情况。

在我们工作过的一家日本技术公司中，我们曾面临的难题之一是缺乏能够推动新产品开发的团队领导。培养团队领导的传统方法(包括昂贵的面授或基于计算机的线上培训)并无成效。因此，我们决定发挥创造力并开发了一款培养领导力的游戏，该游戏的主角是一名与作恶多端的忍者决斗的武士(毕竟这是一家日本公司)。为了取胜，主角必须完成一系列任务，他们必须招兵买马，鼓舞士气，身先士卒。虽然该游戏毫无疑问展现了另辟蹊径的思维，但我们还必须以衡量其效用的指标为基础。我们将“提高员工敬业度”所带来的好处与多个指标联系起来，这些指标包括自愿减员，员工推荐，当然，还有进阶为团队领导的占比。所有这一切都是可以测量的，我们也因此得以客观地评估该解决方案的功效。

4. 你需要一个生态系统

创新不可能与世隔绝。它需要一个生态系统才能蓬勃发展。人们必须为该生态系统开发几个组件。

• 创新卫士。那些认为创新有价值的员工将成为其业务部门部署创新的形象大使。许多成功的基层创新活动不仅可以发现有趣的想法，还可以发现这些卫士。
• 发现价值的客户。如果要持续创新，那么尽早向客户开诚布公方为上策。当经济衰退到来，首席财务官在寻找削减成本的方法时，其终止一项有高端客户参与的计划之前必定会三思。
• 不安于现状的初创公司。组织光发展自身的创新力量还远远不够。他们应该坚持把目光投向外面，寻找他们最感兴趣的初创公司并发现与之合作的方法，因为这些公司试图颠覆其核心业务。例如，与我们合作过的一家市值数十亿美元的医疗公司收购了一家雇佣了13名员工的初创公司，而后者从根本上改变了我们与医疗服务提供商的整体关系。
• 有助于开拓思维的大学。你应该与顶尖学者互动，因为他们致力于解决贵行业中最棘手的难题，而这种互动可以成为你灵感和创造力的重要源泉。幸运的是，大多数顶尖大学都有完善的企业合作计划，组织可以利用这股创新源泉。麻省理工学院的行业联络计划(Industry Liaison Program)就是此类计划之一，该计划为外部组织提供了多种与各所大学的教授合作开展前沿研究项目的途径。