技术方案经常会遇到来自业务主管、IT专业人员和最终用户的抵触。以下是将阻力化为反馈的方法，可以帮助你推进项目发展。

随着IT角色逐渐发展为进一步整合业务战略，技术主管与团队沟通的方式也是如此。新计划、新项目和新产品经常会遇到阻力，实际上，一些IT主管说，阻力的预期应该融入到工作过程中，并应制定计划如何进行沟通和说服，以及倾听这些抵触和犹豫的声音。

大多数IT主管表示，有关抵触进行坦率的对话有助于产生新信息，从而最终推动项目向前发展。而且，在某些情况下，阻力是由于对需要进行路线调整的项目的合理担忧所导致的。

以下是有关IT主管在努力对组织进行变革时如何应对组织内阻力的几个建议。

正视它的到来

iCIMS公司首席技术官艾尔·史密斯(Al Smith)说，阻力只是工作过程的一部分，应该在预料之中。实际上，史密斯认为阻力是同事和主管在组织中扮演的重要角色。

史密斯说：“我一直利用阻力来激发我思考，提高自己的贡献。”“我也希望团队也能做到这一点。无论你的职位如何，如果你能够维护自己的工作并与他人合作，对于任何技术部门来说，你都是宝贵的财富。”

培养反馈文化

SPR公司首席技术官马特•米德(Matt Mead)说，让技术人员有机会公开自己的问题，然后消除任何误解，这有助于减少摩擦。团队的士气对于项目的成功至关重要，对于长期的计划而言，如果存在未公开(或被忽视)的紧张关系，那么这个艰苦的工作可以很快使人变得暴躁。

“有时候人们只是想知道自己的声音已被听到，并且有人已考虑他们的想法和担忧，而无论结果如何，”米德说。

在此，史密斯提供了一个简单的建议：“花点时间来倾听。花些必要的时间来了解这些担忧从何而来，以便你可以正确地解决。”他说。“这种犹豫是否来自预算问题?你的组织是否安排了合适的人员来支持你的项目?也许你的计划中有一些空白。无论是什么，你都不能将阻力视为针对你自己。要明白，问问题和找漏洞是领导的工作——这并不一定意味着你无法让计划保持向前推进。但是，这的确意味着，你应该准备好来解释所提建议的各个方面的问题，这样你的情况会更好。”

Axiom公司首席信息官凯茜•约翰逊(Cathy Johnson)建议，创建一种应认识到领导和员工之间权力差异的环境：“确保团队感到安全，并有权讨论他们的担忧，这至关重要。”

然后，她说，该采取行动了。

“什么都不做是不可行的。有时，对员工的担忧采取行动意味着改变方向，例如，如果他们发现了问题或关键的故障点。有时，针对员工的担忧采取行动可以帮助他们理解为什么他们的担忧是不合时宜或不成熟的。”她说。“有时，针对员工的担忧采取行动是涉及到解决组织或个人绩效问题。在其他情况下，承认问题并以尊重他人的方式解决问题，从而增强人们的期望。”

要考虑到背景信息

通常，阻力与计划本身无关，而是指向组织中其他地方的问题。CodeStream公司创始人兼首席执行官彼得·派泽瑞丝(Peter Pezaris)说，这可能在项目构建过程之外会更好地解决。因此，首先应通过将新计划或新项目放在更广阔的视野中来解决任何阻力。

派泽瑞丝说：“我经常看到人们是在误解的基础上提出反对意见，因此提供背景信息对于大家共同理解你所推进计划的现实情况是至关重要的。”“下一步是确保所有参与者都了解计划和项目的完整背景信息，以及该计划如何符合组织的更大目标。”

Impact Advisors公司副总裁亚当•塔林格(Adam Tallinger)对此表示赞同。他说，由于你的团队成员都是各自领域的专家，并且经常被要求提出意见以帮助推动业务决策，因此阻力是很可能出现的结果。最好的补救办法是首先解释为什么这个计划是必要的。

塔林格说：“与其要求人们必须做什么或怎么做，不如从项目、计划或变革的背后原因入手。” “这将帮助IT部门的知识工作者理解和接受如何做以及怎样做。实际上，如果你的员工了解某一行动背后的原因，那么他们更有可能成为该行动的拥护者或改革者，因为他们有可能通过这种情感上的理解使之成为自己的行动。”

一旦你的团队了解了项目的背景以及你的组织为什么开展这项工作，派泽瑞丝提出了另一个建议：“以问题的形式重申该计划或项目开始解决的问题，以便大家可提出如何解决该问题的其他建议，这往往会使团队团结前进。”他说。“如果你的IT员工清楚自己的行动与某一特定目标联系在一起，他们将会投入工作。”

重新评估计划

每当团队成员提出一个正当的关切问题时，务必要考虑这些新信息并重新评估你是否需要对项目或流程进行更改。

米德说：“结果可能是，这一阻力是基于有关项目领导者以前没有意识到的一些正当的关切问题的新信息。”“我看到过这样的情况：一个团队在高层上达成一致来启动了一个项目，但是在底层员工如何执行该项目的细节却给IT人员带来了低效或不必要的额外工作。”

在此，员工的阻力可能是IT主管较大的资产。

米德说：“调查和了解为什么会出现阻力，这始终是值得做的事情，然后决定是坚持原有路线，还是根据这些新信息进行纠正。”“我发现，真正地倾听，做出明智的决策，然后传达决策及其理由，这需要经历很长的过程才能使IT组织达成一致。”

将阻力转变为富有成效的话语

有时阻力会升温。在此，IT主管必须依靠他们的软技能来驾驭棘手的对话。

CloudShare公司首席执行官兹维•古特曼(Zvi Guterman)指出，当情绪发挥作用时，往往会出现阻力。这可能是因为在计划阶段就可以解决合理需求的情况下未与团队成员进行磋商。当某一变动可能会影响团队成员的职业规划时，或者当人们被迫改变时(例如，需要学习新技术或必须与公司内的不同部门合作时)，也会产生摩擦。

在此，古特曼会经常使用他所谓的免责声明，以缓和讨论气氛，并使阻力变成更有成效的东西。

他说：“有时候我会说：‘你是专家，’或者‘这只是我的看法’，以鼓励健康的对话。”“通过允许各方表达自己的观点，很少会出现得到一个片面的商业决策，我们可以将阻力转化为富有成效的话语。”

建立信任

Impact Advisors公司的塔林格指出，信任是阻力的解药。他提供了有关如何建立信任的建议，并警告这种信任经常会丧失。

他说：“微观管理者之所以会削弱信任，是因为他们不信任知识型员工去沿着自己选择的途径尽自己较大的能力来履行其职责。”

塔林格说，可能引起不信任的一个具体问题是IT主管如何应对失败。他说，IT主管应该“从学习的角度而不是惩罚的角度去应对失败，除非这是一个缺乏学习、缺乏道德原则或故意欺骗性的重复行为。”他指出，建立一种预期也是非常重要的，即在达成一种行动方向之前，反馈意见会被倾听并做出回应。“我们不能总是如愿以偿，但我们的意见应该始终被听到。”

塔林格说，如果你觉得自己已经与团队建立了信任，但仍然存在抵触情绪，那么也许是时候重新审视项目或计划是否适合自己的组织。否则，管理者和员工应讨论某个员工是否适合该职位。

尊重学习曲线

随着技术的改变，对变更管理的需求也非常明显，因为没有什么能像改变最终用户工作方式那样使他们感到恼火的了。为此，史密斯建议提前了解新的工作方式，这需要管理者及其团队花时间来学习和适应。

“新的系统、工作流程或IT支持...有时可能会减慢工作的势头，并产生团队的抵触——不要低估这一点。相反，要直接面对前方可能存在的一些进度延误和挑战，并分享其原因或预期的最终目标，以及这一变革的结果，”他说。“专注于展示任何因延迟所带来的令人喜悦的事情，这会带来优秀体验。这样，你的主管将掌握他们所赞同的工作，因此，就会有更少的人跳槽。”

作为一家招聘软件公司的首席技术官，史密斯经常目睹这个问题，因为许多人力资源部门都希望借助人工智能来帮助他们使一些工作自动化。他说：“尽管使用人工智能和机器学习的系统可能需要一些时间来适应，但它们最终会通过简化工作流程来改善业务结果——这是你的主管希望听到的最终目标。”

放下自我——对错误保持开放态度

古特曼说，有时候应对阻力需要照照镜子，看看是否是管理者以自己的方式阻碍工作。

古特曼说：“一个相信自己能解决所有问题的主管，一个进行微观管理而非权力下放的人，会发现自己不知所措。”“高效工作不是控制和约束，而是信任和协作。领导力不是要让你与众不同，而是要让每个人团结起来以实现更大的集体力量。当你放下自我时，你就可以释放出能力，并帮助团队发挥其潜能。”

如果某一计划由于想法本身或执行方面的合理问题而陷入困境，那么公开问题可能有助于使工作进入正轨。

古特曼说：“承认错误可以使领导者更人性化。”“例如，如果某个计划或项目一开始似乎很合理，但最终却占用了过多的IT资源，那么你可能会遇到阻力。与你的团队透明地查看数据，以揭示实际成本。不是简单地指责，而是承认自己的错误，这会使领导者赢得尊重。此外，IT团队可以从错误中学习，共同前进，并意识到纠正错误永远都不晚。”