•  
•  
• 为什么我苦心培养的人才总在流失，出去就成为我的竞争对手？
• 为什么身为老板我总是孤军奋战，闲散资源总被浪费？
• 为什么团队士气低迷，工作效率低下？
• 为什么苦苦奋斗多年，企业还是没做大？
• 为什么投资者没有信心，好项目中途夭折？

其实，现今许多企业都已认识到技术人才培养、技术投资是企业经营战略的有效支撑，亦是企业战略布局中的重要一环。但是在企业技术战略发展过程中，最重要的，并的是一味的增加资金的投入，而是要懂得对已有人力资源合理、有效地运用。
那么，如何实现对技术人员合理、有效的管理，让大家各司其职，各尽其责，发挥事半功倍的效果呢？
主要依靠的有两点，即：考核与激励！

技术人员绩效考核难点

说到考核，传统的绩效考核方式往往是以无形效益来总揽和描述的，例如用一个经验比例值来粗略估算人员绩效。但这并不适合从事IT技术类工作的人们，为什么这么说呢？主要因为以下几点：

1.技术人员产出标准不好定

该以标准来衡量技术人员的产出绩效呢？用代码衡量？不准确。用任务数衡量？不合理。用工时衡量？不公平。所以很难找到一个合适标准来判定技术人员工作能力的好坏。

2.数据不准

同样完成一个任务，不同工程师的工作量是不一样的，其他方面也是类似，比如：改bug的时间。

3.考核不全面，容易和稀泥

因为很多技术人员的工作是单线的，只有直接上级才真正了解，而许多企业通用的360考核，并不适用于技术岗位的人员。且绝大多数公司用定性方法来考核，会形成ABC的评价，这样的最终结果就是：没有激励到该激励的，也没有淘汰掉该淘汰的。

4.技术人员较为抵触考核

和销售人员不同，技术人员都很抵触考核，认为我在这个公司工资就值这么多钱。如果我的工资变成浮动的，会让我缺少安全感和归属感，这不是我想要的工作环境，最终导致人员离职。

如何制定科学的考核绩效？

1.明确“何为好的考核绩效”？

那么，到底“何为绩效”呢？对于这个问题，不同的人有不同的看法，有人认为考核工作态度就是绩效，有人认为考核工作能力就是绩效，有人认为考核工作职责就是绩效，有人认为把工作态度、工作能力和工作职责弄到一块就是绩效。
其实，这些观点都没有抓到“绩效”的本质。其实，所谓“好的绩效”就是企业各部门的目标和组织的大目标相一致而产生的价值。
因此，要谈绩效，就必须首先明确企业的大目标，根据组织大目标的要求，分解成为部门的目标和员工个人的目标。这是绩效的基本内涵。

2.然后明确“技术部门”或“技术人员”的工作特征

技术人员是典型的“知识型员工”，其工作的基本特征是利用自身的专业知识为组织做出贡献，对企业的产品提供创新研发、工艺改造、技术支持、质量控制等。

3.找到技术部门和企业贡献的结合点

第三步是找到技术部门或技术人员和企业贡献的结合点，这些结合点包括产品研发、产品升级、工艺改进等创造的价值贡献。

4.基于这些结合点，可以找到一些衡量指标

例如，产品研发规划、产品研发项数、新产品销量占比、老的核心产品销售占比（例如有家化工企业就有一个考核指标叫“7+7”产品销售占比，指的是7个新产品和7个老的核心产品的销售占比）等，这些是价值贡献指标。
另外还有一些基础支撑指标，例如产品质量和各流程、产品质量投诉、工艺改进节约成本等。

5.如何衡量这些指标

以上是指标提取和侧重，接下来一个关键的问题是如何定目标值和定衡量标准，关于这个问题，就需要根据企业的具体情况进行具体分析了，无论如何，先找到指标的正确方向，如何衡量可以在实施中进行适应性调整，把握住关键点，后面的就都是技术性问题了。

考核+激励，双管齐下

想要进行科学的技术人员管理，只有绩效考核还是远远不够的。考核注重的保证、保持员工的工作效率，而想更多的激发员工的工作热情，还需要采取一定的激励机制。
通常公司的激励方式主要分为：员工福利、工资、奖金和个人发展四大类。而这四类激励方式的作用和效果也不尽相同，如图：

福利：作为公司内部员工普遍享有的激励奖励之一，激励效果并不理想

工资：因在相对较长的一段时间内具有稳定性，可以激励一时，但激励效果仍较弱

奖金：较前两者效果更好，但要注重公平性

个人发展：为四种奖励方式中效果最好的，这也是为什么那些联网大企业让一众技术人员趋之若鹜的原因。对于技术人员而言，个人发展才是最为重要的。

总结

面向技术人员的管理，离不开考核与激励两种有效途径。每家创业公司可以针对自身实际发展的战略及技术要求，选择合适的考核与激励机制，令二者相辅相成，发挥最大的正向推进作用。那么，想知道更多建立有效考核、激励机制的方式、方法吗？想知道创业公司如何才能在激烈的市场竞争中脱颖而出吗？快来扫码下方播客一探究竟吧~